La respuesta más a menudo se encuentra en las relaciones de gestión. Un reciente estudio nacional realizado por Dale Carnegie Training colocó el número de empleados "completamente comprometidos" en 29%, y los empleados "desconectados" en 26%, lo que significa que casi tres cuartas partes de los empleados no están totalmente comprometidos (también conocido como productivo). El factor número uno que el estudio citado influyó en el compromiso y la desconexión fue la "relación con el supervisor inmediato". Aunque esto no sorprende a los que están en el negocio de la gestión (y todos intuitivamente sabemos que nuestra actitud hacia nuestro jefe tiene un gran impacto en nuestros sentimientos trabajo), mi interés aquí no es ahondar en este estudio reciente, sino investigar un poco sobre por qué las relaciones gerente-empleado son tan crónicamente problemáticas .
A un costo enorme, vale la pena señalar: la Oficina de Asuntos Nacionales estima que las empresas estadounidenses pierden $ 11 mil millones anuales debido a la rotación de empleados.
¿Por qué estos costosos problemas son tan persistentes? Mi premisa en este post es que las cualidades que las compañías tradicionalmente buscan cuando seleccionan y desarrollan gerentes y ejecutivos a menudo no son conducentes a construir relaciones positivas, productivas y comprometidas con los empleados.
Para ilustrar esto, consideremos algunos ejemplos de mi propia experiencia.
Como gerente relativamente nuevo (en la época del Pleistoceno), la gerencia superior me dijo en numerosas ocasiones: "No parece un gerente. Simplemente no pareces material ejecutivo ".
Cuando le preguntaba por qué, la respuesta siempre era algo así como: "No sé … pareces demasiado callada, demasiado suave, no lo suficientemente autorizada".
A lo que generalmente respondí: "No juzgues mi personalidad, juzga los resultados". ¿A la gente le gusta trabajar para mí? ¿Puedo realizar grandes proyectos con éxito? "
Con el tiempo, mi propia gestión llegó, en su mayor parte, a aceptar mi estilo. Pero mi punto en este artículo no es sobre mí, como la mayoría de los directivos, tenía mis puntos fuertes y débiles, mis días buenos y malos. Más bien, se trata de lo que observé al trabajar con y para cientos de otros gerentes y ejecutivos a lo largo de una larga carrera. En pocas palabras, las cualidades comúnmente asociadas con la gestión y el liderazgo – ser autoritario, decisivo, enérgico, quizás un tanto controlador, si no moderado por un alto grado de conciencia sobre cómo uno se encuentra y es percibido por los demás , también son cualidades que tienen el potencial para alienar fácilmente a aquellos en el extremo receptor. La mayoría de las personas se irrita bajo demasiada autoridad, demasiada contundencia, demasiado control.
Entonces, ¿qué cualidades son más útiles para fomentar empleados comprometidos y productivos … en la construcción de relaciones positivas entre el gerente y los empleados? Casi sin excepción, los gerentes y ejecutivos más eficaces que conocí (además, por supuesto, de poseer competencia técnica) compartieron estos cinco, a falta de un término mejor, características más suaves .
Eran buenos oyentes , menos centrados en imponer su propia voluntad que en escuchar lo que otros tenían que decir.
Fueron perceptivos : pudieron entender los problemas, a veces sutiles, con los que lidiaron sus informes directos … así como también lo que los motivó y lo que no.
Eran comunicadores abiertos : accesibles, francos, fáciles de hablar, disponibles cuando era necesario.
Eran de comportamiento tranquilo , no propensos a la excitabilidad, capaces de mantenerse frescos bajo estrés. (Nada erosiona la lealtad más rápido que la humillación en el lado equivocado de un temperamento caliente.)
Estaban genuinamente preocupados por el bienestar de sus informes directos : hombres y mujeres íntegros que se preocupaban por sus empleados y en quienes se podía confiar para cumplir su palabra.
Déjame ser claro: no soy Gerente Pollyanna. No defiendo simplemente ser "un buen tipo". No puede ser, y aún hace su trabajo. No puedes evitar el conflicto. Tienes que estar dispuesto a tomar decisiones difíciles. Como dijo una vez el Presidente Mao, "Revolución no es una fiesta". Tampoco lo es la administración: es un negocio difícil, a menudo doloroso. Y, sin duda, otros factores de nivel macro más allá de las relaciones personales también contribuyen a la desvinculación de los empleados: despidos, reorganizaciones y recortes de beneficios por nombrar algunos: la gran cantidad de inseguridades asociadas con trabajar para compañías bajo presión financiera constante en una economía frágil.
Pero como el estudio de Dale Carnegie mostró una vez más, "la relación con el supervisor inmediato" sigue siendo el factor número uno, el perro líder.
Cuando a las empresas les preocupan las pérdidas de personal, la productividad y los niveles crónicamente altos de desvinculación de los empleados, deben considerar detenidamente cómo seleccionan y capacitan a sus gerentes.
Deben mirar cuidadosamente el tipo de personas que están colocando en estos roles críticos, y cómo se relacionan con los demás.
Este es el tejido de la vida comercial cotidiana. Este es el hilo del que está hecha la tela.
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Victor es el autor de The Type B Manager: líder exitoso en un mundo tipo A (Prentice Hall Press).
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