Por qué los líderes tienen un rendimiento inferior: el valor predeterminado de liderazgo es encontrar una falla
Estaba entrenando a James, un nuevo líder que tenía tres informes directos. Después de aproximadamente 6 meses le dieron otro equipo de cuatro para supervisar. Hablé con James sobre reunirse con ellos individualmente y conocerlos, sus desafíos y fortalezas laborales. Luego lo animó a tener una reunión de equipo para revisar sus expectativas, la suya y desarrollar las normas del equipo.
Parecía una tarea fácil de hacer. Semana tras semana, cuando me registré con él, todavía no lo había hecho porque era un "gerente de trabajo" con sus propias tareas y tareas, que siempre tenían precedentes sobre estas tareas de liderazgo. Se volvió embarazoso para cada uno de nosotros, ya que siempre comenzó con cada sesión de entrenamiento con una disculpa de que aún no había tenido estas reuniones. Estaba demasiado ocupado con su propio trabajo. Era técnicamente muy bueno y un tipo agradable, pero algunas de las competencias inteligentes emocionales básicas, como la asertividad, la empatía, la confianza, el trabajo en equipo y la colaboración, y la expresividad emocional no se utilizaron lo suficiente.
Como era de esperar, su nuevo equipo se frustró con él por no entender sus trabajos y se sintieron ignorados. Se quejaron con el jefe de James. Su credibilidad como gerente se vio empañada y tuvo una batalla cuesta arriba para recuperar parte de ella.
¿Por qué le pasó esto a James y lo hizo tener un rendimiento inferior?
¿Cómo es que no tuvo estas reuniones supuestamente fáciles?
¿Fue habilidad o voluntad o algo más?
Balance de trabajo / liderazgo
Todos sabemos sobre el equilibrio de la vida laboral, pero muchos líderes fracasan en el "equilibrio del liderazgo laboral".
Ahora sabemos por qué. Científicos liderados por Case Western Reserve University en Cleveland Ohio informaron en NeuroImage que el cerebro tiene una restricción neural que nos impide pensar de manera analítica y empática al mismo tiempo Esto causa un dilema de liderazgo, porque lo que prevalece a diario es el análisis o la resolución de problemas sobre las acciones de liderazgo.
Tareas como tratar de comprender la perspectiva de los informes directos, escuchar versus contar, ser empático o saber cómo comunicarse de una manera que el informe directo realmente capte están en un canal neuronal diferente que no se sintoniza fácilmente. Las tareas de liderazgo son desconocidas o quedan relegadas a hacerlo en un momento posterior, como lo hizo James. Estas tareas de liderazgo o lista de verificación no son urgentes y, por lo tanto, toman asiento de nuevo a los problemas analíticos y de la fecha límite de negocios.
Hay muchas razones para la lista de control del liderazgo ignorado o relegado, como lo demuestra el siguiente cuadro:
Lista de verificación de liderazgo de lista de trabajo
Urgente No urgente
Experiencia significativa Experiencia Lmited
Usualmente entrenado Usualmente no entrenado
Fácil de hacer Difícil de hacer
Cerebro amigable amenaza cerebral
Refuerzo inmediato a largo plazo
Consecuencia inmediata Retrasada
Las tareas clave de trabajo para un líder están en su calendario, pero ¿son sus tareas de liderazgo vitales pocas en el calendario? La buena noticia es que sus tareas de liderazgo pueden demorar de 5 minutos a 2 horas, pero no durante todo el día; solo tiene que asegurarse de encender ese canal durante el día.
Lista de control diario de los líderes
Entonces, ¿qué debería incluir en su lista de control de liderazgo para contrarrestar el valor predeterminado de su análisis?
En Leading with Emotional Intelligence hay más de 100 estrategias que los líderes pueden hacer para aumentar y mantener su desempeño. Algunas micro iniciativas pueden tener un impacto macro.
