¿Dónde estabas en los años 80? 1 Los líderes políticos como Ronald Reagan y Margaret Thatcher estaban liberando las fuerzas económicas de la empresa y la creación de valor mediante el desarrollo de políticas de laissez faire. Los negocios de la época, liderados por los campeones de la competencia de conducción dura como Jack Welch y Lee Iacocca , estaban construyendo entornos diseñados para maximizar el valor para los accionistas. Estos fueron líderes que rompieron el molde de la burocracia consensual convencional. Pero eche un vistazo a cómo surgió ese paradigma corporativo, a través de Henry Ford y sus sucesores, quienes construyeron lo que se denominó "la burocracia maquinal", y ve cómo los principios de racionalidad y eficiencia crearon la era post-victoriana del desarrollo social.
Ahora mira hacia adelante y ¿qué ves? Steve Jobs, Marissa Meyer, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg, y las legiones de nuevos líderes de la era digital que han desempeñado un papel en la creación de entornos altamente empoderados para el florecimiento de la magia técnica.
El pensamiento actual sobre el desarrollo económico ve esto como el desarrollo de instituciones de formas que se adaptan a las necesidades de los tiempos. Este argumento está muy bien, pero está deshumanizado. Los análisis económicos a menudo pasan por alto el papel de los agentes, a pesar de que las instituciones son creadas por grupos de personas voluntarias y se sustentan en su energía directiva. Esta es la misión histórica del liderazgo y ha sido a lo largo de la evolución humana. Es el liderazgo como un proceso que une a las personas, las ayuda a encontrar o definir su propósito común y da forma a la coordinación del esfuerzo, a menudo a través del diseño de instituciones, para resolver la variedad de problemas colectivos que enfrentamos. Esta es la nueva perspectiva a la que nos lleva el estudio de la evolución en relación con el liderazgo.
En un artículo que aparece en Academy of Management Review , usamos el concepto biológicamente inspirado de construcción de nicho, el proceso por el cual los individuos, a través de sus actividades, interacciones y elecciones, modifican sus propios entornos y el de los demás, para entender cómo el liderazgo puede estratégicamente crear presiones de selección con una variedad de consecuencias posteriores. 2
Esencialmente, en el transcurso de la evolución humana, el liderazgo se ha convertido en un proceso de adaptación extremadamente poderoso y puede hacer mucho más que responder a problemas de coordinación grupal en el entorno natural. El liderazgo también puede impulsar modificaciones del entorno y crear nuevas presiones evolutivas para orquestar el proceso de cambio. Esta perspectiva conecta ciencias biológicas y sociales para proporcionar una novela sorprendente y una imagen clara de la evolución y el comportamiento organizacional. Ya sea biológica o cultural, la evolución opera sobre un conjunto de principios fundamentales -es decir, variación, selección y reproducción de las opciones relativamente más adaptativas- que pueden usarse para modelar el cambio organizacional.
La ciencia evolutiva ofrece una teoría unificadora que integra las ideas acumuladas de las ciencias biológicas para mejorar nuestra comprensión y predicción de los efectos del liderazgo a través de su interacción con el entorno organizacional. También plantea preguntas desafiantes sobre cómo y por qué llegamos a la coordinación a gran escala.
Por ejemplo, en nuestro artículo afirmamos, "es fascinante y útil entender lo que inicialmente nos permitió cruzar el umbral del liderazgo informal [basado en el parentesco] hacia un liderazgo formal menos relacionado genéticamente, dado que (1) la selección natural se enfoca principalmente a nivel individual, pero (2) el liderazgo formalizado a gran escala en las redes sociales poco relacionadas normalmente implica un pago asimétrico que favorece al líder ".
Los seguidores a menudo se involucran en conductas costosas que violan las suposiciones de interés propio, lo que se ha denominado "inversión de seguidores". Considere a los soldados de primera línea en el extremo. Sí, es posible que con el tiempo aumenten su reputación, y en última instancia su éxito, mediante actos de valentía, pero definitivamente hay un desfase temporal con muchos riesgos entre la inversión costosa y el rendimiento beneficioso a nivel individual. Sin embargo, si no fuera por este sacrificio de interés propio inmediato, los ejércitos -y las organizaciones de gran escala en general- tendrían dificultades para estabilizarse y competir con otros grupos.
Una de las suposiciones principales que aplicamos para explicar tales dinámicas de liderazgo y seguidores a gran escala se deriva de lo que se llama "teoría de selección multinivel". En pocas palabras, si la presión para el éxito está en el nivel individual, tendemos a enfocarnos en nosotros mismos. -intereses y si la presión para el éxito está en el nivel grupal, entonces el sacrificio altruista para el grupo es adaptativo. Por lo tanto, con un poco de ayuda del liderazgo, la observación frecuentemente citada de Wilson y Wilson (página 345, 2007) parece altamente plausible: "El egoísmo vence al altruismo dentro de los grupos. Los grupos altruistas vencer a los grupos egoístas. "La pregunta que hacemos en nuestro artículo es ¿por qué evolucionan estas dinámicas a gran escala y cuál es el papel coevolucionario del liderazgo?
Consideremos la Guerra Fría antes y después en los Estados Unidos como un ejemplo anecdótico de esta tensión multinivel para el éxito y cómo el liderazgo puede influir en el cambio evolutivo a través de la construcción de nichos. Específicamente, hacia el final de la Guerra Fría, los costos de atención médica y matrícula en EE. UU. Comenzaron a dispararse y las brechas salariales de empleados y CEO se expandieron rápidamente.
Desde una perspectiva multinivel, uno podría argumentar que a medida que disminuyeron las presiones a nivel grupal -ésa es la caída de la Unión Soviética- y Estados Unidos se convirtió en la única superpotencia, la presión por el éxito aumentó a nivel individual. Esencialmente, había dos grupos poderosos que construían nichos opuestos -el comunismo y el capitalismo- y cuando la URSS "perdió", la competencia en los Estados Unidos se desplazó hacia adentro. En consecuencia, los costos altruistas / prosociales que las personas aceptaron para fortalecer el grupo -como la atención médica subsidiada y la matrícula- tal vez no fueron tan relevantes como los beneficios competitivos individualmente acumulados de las estrategias de interés propio maximizadoras de ganancias.
Uno puede ver cómo en este punto el liderazgo intervino para modificar el nicho. Se puede argumentar que este cambio en el enfoque competitivo de grupo a grupo permitió que el proceso de liderazgo construyera diferentes tipos de arquitectura cultural. Recuerde el cambio a la desregulación del laissez-faire y una fijación del valor para el accionista mencionada en la introducción. El punto principal es que el liderazgo es un proceso poderoso para ajustar la trayectoria evolutiva de la sociedad con efectos posteriores significativos y duraderos.
Entonces, ¿cuáles son algunas de las consecuencias modernas de la construcción de nicho anterior? En nuestro artículo, proponemos que el liderazgo que construye un nicho que favorezca el nivel individual finalmente debilita al grupo y lo hace vulnerable a una nueva ronda de presión grupal.
Por ejemplo, será interesante ver si el aumento económico de China, que recientemente se ha convertido en la economía más grande del mundo, se correlacionará negativamente con los costos de la atención médica y la matrícula en los Estados Unidos. Si se cumple la teoría de la selección multinivel, entonces a medida que China, a través de su propia construcción de nicho, se vuelva más competitiva, la presión para el éxito en los Estados Unidos cambiará del nivel individual al nivel grupal. En este punto, una vez más, si la teoría de la selección multinivel se sostiene, el liderazgo necesitará cambiar los engranajes y comenzar a construir un nicho que seleccione los resultados prosocialmente adaptables a nivel de grupo para abordar la competencia entre grupos. Tal vez, por ejemplo, disminuyan los costos de la atención médica y la matrícula de los EE. UU. Y las brechas salariales entre el CEO y los empleados se minimicen como un signo de inversión altruista / prosocial en respuesta a una creciente presión a nivel grupal.
Desde una perspectiva de gestión, será interesante ver si hay un cambio en la orientación desde el valor para el accionista único a la reciprocidad de las partes interesadas. Sospechamos que sí. Incluso Jack Welch, uno de los padrinos del valor para los accionistas, ha cambiado su tono. Al final del día, puede que ya no sea aceptable o, lo que es más importante desde una perspectiva evolutiva, sostenible para progresar con un grado tal de interés propio. Este es un patrón cíclico que ha persistido durante milenios donde el liderazgo hace historia, y la historia hace el liderazgo. Es un proceso social sorprendente que es producto y motor de la evolución cultural humana.
Entonces, ¿a dónde? Si pasamos a la construcción de nichos a nivel de grupo, necesitaremos, al menos, procesos de liderazgo que puedan crear un impacto descendente con el beneficio de nivel de grupo necesario. El perfil de liderazgo puede diferir significativamente de Gordon Gekko, "la avaricia es buena" . En lugar del habitual cóctel de liderazgo de carisma, dominio y búsqueda de estatus, es probable que necesitemos líderes que sobresalgan en empatía emocional, diplomacia y lo que se conoce como "cuidar y hacerse amigo". 3
El motivo de tal cambio de perfil es la necesidad de mantener múltiples flujos de reciprocidad y confianza mucho más allá del accionista. No es adaptativo centrarse tanto en una minoría de accionistas en relación con la comunidad de partes interesadas más grandes cuando la competencia significativa entre grupos está tocando a la puerta. Como se indica en la última línea de nuestro artículo, "En última instancia, será la calidad del liderazgo y la voluntad y la capacidad de los seguidores para ejecutar estrategias de construcción de nicho que dictarán el éxito y el fracaso de las futuras formas de organización".
Fingir ser prosocial mientras se mantiene su dirección corporativa en el exterior puede no ser suficiente en el futuro cercano.
1 Este blog está escrito por Brian Spisak, Michael O'Brien, Nigel Nicholson y yo. También apareció en This View of Life.
2 Spisak, BR, O'Brien, MJ, Nicholson, N., y van Vugt, M. (2015). Construcción de nichos y evolución del liderazgo. Academy of Management Review, 40, 291-306.
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