En la academia y la medicina, lo que está en juego ya no es publicar o perecer. En cambio, lo que está en juego es más parecido a Deliver o Wither. Incluso si pasas la mayor parte de tu tiempo en un laboratorio o trabajando con pacientes o estudiantes, el producto final de tu investigación termina siendo escribir de alguna forma, parte del entonces polémico reclamo que hicieron Steve Woolgar y Bruno Latour en Laboratory Life, una estudio sobre la pared de un laboratorio en el Instituto Salk. Así que la mayoría de nosotros terminamos escribiendo colaborativamente, lo que puede implicar un sinfín de sorpresas desagradables, del colaborador que espera que haga todo para el fanático del control que solo sabe lo que no quiere, y solo lo sabe cuando ve lo que He sudado la sangre y estoy de vuelta contigo, generalmente horas antes de que llegue tu fecha límite con ambos pies.
Puede reconocer algunos de estos cinco tipos comunes de miembros del equipo.
1. El acuerdo inteligente.
El Acuerdo Inteligente tiene mucho poder de fuego intelectual a bordo y, si lo requiere, entregará todo lo que necesite. Sin embargo, debes preguntarle a él o ella por eso. Explícitamente. De lo contrario, el Acuerdo Inteligente accederá alegremente a cualquier proposición de valor que esté sobre la mesa, solo haciendo que la conversación se detenga si alguien dice algo tan extremadamente peligroso que todo el proyecto puede incendiarse instantáneamente.
Cómo posicionar el acuerdo inteligente: asigne la sección más desafiante de su subvención o publicación a él, siempre que esta tarea concuerde con la experiencia central de los Acuerdos Inteligentes.
2. El monstruo de control.
El Control Freak suena como un buen miembro del equipo, en teoría. Sin embargo, él o ella es neurótico hasta los huesos, uno de los rasgos que los miembros del equipo encuentran más difícil que los compañeros enojados, manipuladores o deprimidos (Klein, Lim y Saltz et al., 2004). El Freak de control promedio, desafortunadamente, está lejos de ser concienzudo y rara vez se ofrece como voluntario para asumir cualquier trabajo que no sea el que usted u otros miembros ya le hayan asignado. En cambio, su Control Freak trabaja por debajo de lo que Carol S. Dweck (2006) llama una mentalidad fija. Las personas con una mentalidad fija creen que la habilidad es de alguna manera un rasgo congénito y, si fueran magistrales en [rellenar el espacio en blanco], habrían exhibido precozmente esta maestría durante su infancia y nunca se asombrarían en ninguna tarea que implique este dominio. , no importa cuán desafiante. Para empeorar las cosas, el Control Freak cree que todos requieren microgestión, ya que él o ella cree que incluso si saliste del canal de parto, de alguna manera totalmente equipado para escribir toda la sección de Objetivos Específicos de una subvención NIH R01, probablemente seas van a estropear las cosas a menos que el Control Freak vea todo lo que has hecho. Desafortunadamente, el Control Freak nunca hará más que juguetear con el apostrofe o la parada completa ocasional.
Cómo manejar el Control Freak: de manera óptima, trate de evitar trabajar con un Control Freak. Si te encuentras con uno, reza para que tu Control Freak sea al menos estadísticamente alfabetizado o pon al Control Freak a cargo de obtener un análisis estadístico irrebatible. Asegúrate de acechar regularmente al Control Freak sobre la precisión y la decisión cuestionable de realizar un análisis de regresión o utilizar Spearman o Pearson, ya que esta táctica asegura que el Control Freak sigue preocupado con una tarea que considera abrumadora.
3. El caballo de trabajo. Si tiene la suerte de conseguir un Caballo de trabajo para su equipo, pronuncie una oración de agradecimiento, incluso si es un devoto ateo. Work Horse presentará a su equipo un Diagrama de Gantt de tareas detalladas, probablemente con su nombre asignado al 90% de ellas. Si alguien más arriba en la cadena de producción se derrite y falla en su entrega, el Caballo de trabajo entrará alegremente y entregará de manera precisa, admirable y, a pesar de las fechas límite, ligeramente temprano. Si su equipo requiere que el Caballo de trabajo realice alguna tarea que normalmente le asignaría al miembro de menor rango, el Caballo de trabajo lo abordará encantado.
Cómo administrar un caballo de trabajo: Manténgase alejado del camino. Mantenga el caballo de trabajo informado de todas las partes móviles de su proyecto y nunca se sienta incómodo al pedirle que intervenga en el último momento. Pero evite que el Caballo de trabajo sienta que ella o él es la única fuerza responsable de llevar adelante el proyecto. Y, como el Caballo de trabajo raramente ve que incluso él o ella puede cansarse, quemarse, sobreexcitarse o enfermarse, sea proactivo al restringir la cantidad de tareas que realiza el Caballo de Trabajo, especialmente al mismo tiempo.
4. El Free-Rider. Más sociable socialmente que el Control Freak, el Free-Rider sobresale con palmadas en la espalda y gritos de “¡Gran trabajo!” Mientras hace el menor trabajo posible. De hecho, el Free-Rider puede considerar estos vítores desde el otro lado como un trabajo legítimo y valioso. Peor aún, el Free-Rider puede ser tan perezoso intelectualmente como contrario al trabajo real y, por lo tanto, posee casi ninguna fortaleza relevante que permita al Free-Rider completar, y mucho menos completar con precisión, cualquier tarea que le asigne a uno. La única habilidad que Free-Riders posee: identificar Caballos de Trabajo. De lo contrario, evitarán el trabajo como si fuera una enfermedad contagiosa. En escenarios particularmente arriesgados, el Free-Rider se ofrece como voluntario para realizar tareas que no tiene la intención de comenzar realmente, esperando que los otros miembros del equipo entren y completen las tareas asignadas al Free-Rider, una vez que el equipo descubre que ningún trabajo tiene realmente realizado o completado en ellos.
Cómo lidiar con un Free-Rider: Encuentra al Free-Rider lo antes posible. Si puede, rescinda su contrato o arreglos de trabajo con su equipo o laboratorio. Si no puedes, intenta pasarlo a otro equipo. O bien, si su laboratorio enfrenta recortes presupuestarios, asegúrese de que el Free-Rider sea el primero en la línea en ser redundante.
5. El Delegador Maestro. Esta especie es la más letal para los equipos, particularmente en posiciones de liderazgo. En un principio, el Delegado maestro parecerá increíblemente hábil para transmitir un aluvión de oportunidades de subvenciones y publicación-Premio de financiación y anuncios de programas-tan numerosas que podrían mantener ocupado un ejército de investigadores y escritores calificados durante la próxima década. Además, el Delegador Maestro tiene un segundo defecto más perjudicial. Él o ella le pedirá que trabaje en proyectos, no hará nada con lo que el equipo (o, más exactamente, su caballo de trabajo) entregue temprano, y luego delegará su finalización a otra persona en el último minuto. El delegado maestro también hará todo lo posible para evitar hacer algo, como borrar un archivo o subir una solicitud de subvención. El único objetivo del Maestro Delegador en el trabajo parece estar haciendo lo mínimo posible mientras reclama el crédito de prácticamente todo. Si no logras atrapar al Delegador Maestro y te responsabilizas por ese poco de brillante improvisación que hiciste en un apuro, solo pregúntale a los otros miembros de tu equipo. Descubrirá que él o ella ya ha reclamado su duro trabajo.
Cómo lidiar con el Delegador Maestro: Incluso en un rol de liderazgo, el Delegado Maestro invariablemente se da a sí mismo suficiente cuerda para autoasfixiarse. Acepte abordar un proyecto con el Delegado Maestro pero colóquelo en una posición en la que el Delegado Maestro sea claramente responsable de los trozos que se han perdido en acción. Si descubres a un Delegador Maestro en ascenso en tu equipo, ponlo a cargo de la prioridad más baja y la mayoría de las tareas básicas. Luego, prepárese para actuar como un Control Freak, verificándose a diario o incluso cada hora para asegurarse de que el Delegador Maestro finaliza el trabajo asignado. Si el Delegador Maestro no puede entregar, asigne tareas aún de menor rango y solicite que varios miembros del equipo pretendan ser Control Freaks en la supervisión del trabajo que se completará. Si estas tácticas no logran convertir a su Delegador Maestro en un peso muerto menor, siga las instrucciones para manejar un Free-Rider, más arriba.
A continuación, por qué mentirle a los miembros del equipo es una necesidad desafortunada.
Referencias
Dweck, Carol S. Mind Set: La nueva psicología del éxito . Nueva York: Random House, 2006.
Klein KJ, Lim BC, Saltz JL, Mayer DM. ¿Cómo llegan allí? Un examen de los antecedentes de centralidad en redes de equipos. Academy of Management Journal . 2004; 47 (6): 952 – 963.
