El compromiso de los empleados es igual al compromiso emocional, el compromiso emocional es igual al trabajo duro y el trabajo duro es igual a la productividad. Es una fórmula lógica, pero los datos confiables de Gallup de más de 350,000 empleados estadounidenses muestran que solo el 30% de ellos están totalmente comprometidos, lo que significa trabajar tan duro como puedan. Dicho de otra manera, a un nivel macro, las empresas tienen una gran oportunidad para mejorar la productividad del 70% de su fuerza de trabajo. En este contexto, aquí hay tres formas sustantivas en que las empresas pueden invertir en la participación de los empleados.
1. Haga que sea económicamente obvio para los empleados de todos los niveles que el éxito de su organización es su propio éxito. No importa tanto cómo se hace como que ya está hecho. Ya sea que el mecanismo sea opciones sobre acciones o alguna forma de participación en las ganancias o bonos o incentivos, la clave es que los empleados de todos los niveles puedan participar. Y que todos los empleados tengan una idea clara de lo que constituye el éxito organizacional, qué factores impulsan ese éxito y, lo que es más importante, cómo se recompensa el trabajo duro y por qué deberían preocuparse . El objetivo: una línea de visión clara desde el taller hasta el balance.
2. Construya una red bien integrada de programas centrados en los empleados que ofrezcan oportunidades significativas para el desarrollo profesional. De nuevo, como en el punto número 1), la forma exacta es menos importante que la sustancia. Los empleados talentosos quieren mejorarse a sí mismos, y las organizaciones exitosas lo reconocen. El mecanismo puede ser una carrera profesional bien estructurada … una tutoría activa o capacitación laboral … o apoyo en la adquisición de habilidades valiosas, etc. Esta dinámica yo lo sé por experiencia. Hace muchos años, una empresa invirtió en mi propio MBA. Tenía una familia joven y poco ingreso discrecional, no podría haberlo facilitado fácilmente y lo más probable es que no lo hubiera hecho. Varias décadas y una carrera después, todavía estoy agradecido por el apoyo y las puertas que abrió.
3. Centrarse no solo en el desarrollo de liderazgo, sino también en el desarrollo de gerentes intermedios y el desarrollo de supervisores. Un viejo dicho dice: "La gente deja a los gerentes, no a las empresas", y el viejo dicho tiene verdad. Sin duda, en el ejército de empleados desconectados que se menciona en los datos de Gallup, muchos son gestionados por gerentes y supervisores intermedios que están aprendiendo por ensayo y error la práctica desafiante de la administración. Las empresas tienen una tendencia sutilmente disfuncional a invertir fuertemente en "desarrollo de liderazgo" mientras ignoran el desarrollo para aquellos en los niveles más bajos que realmente hacen la mayor parte de la administración diaria. Una vez más, para aprovechar mi propia experiencia, tenía un entrenamiento mínimo en las primeras etapas de mi carrera de gestión cuando realmente lo necesitaba, pero mucha capacitación en las últimas etapas cuando no lo necesitaba.
Divulgación completa: ninguna de estas sugerencias es barata o fácil.
Al igual que todas las inversiones, tienen un costo. Toman tiempo, pensamiento y adaptación a los matices específicos de una organización.
Todos son al menos algo complejos y sustantivos.
Pero así como la sustancia tiene un precio, ofrece valor. Y la rentabilidad de la productividad de una fuerza de trabajo más comprometida también tiene una sustancia a largo plazo.
Este artículo apareció por primera vez en Forbes.com.
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Victor es el autor de The Type B Manager: líder exitoso en un mundo tipo A (Prentice Hall Press).
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