Avanzando hacia la colaboración: lecciones del campo

¿Cómo surgirá el cambio en los sistemas que gobiernan nuestro mundo y nuestra vida cotidiana? ¿Tomará a muchas personas dentro del sistema sufrir un cambio personal masivo, como muchos creen que es necesario?

¿El flujo va en una sola dirección? ¿O en ambos?

Fuente: Miki Kashtan

Me gustaría creer que no es así, porque simplemente no puedo ver cómo la espera de tantas personas para cambiar crearía, lo suficientemente rápido, los cambios sistémicos necesarios para terminar con la pobreza, trascender la violencia o asistir a cualquier cambio significativo. grado, el agotamiento de los recursos en espiral y el cambio climático que estamos creando para nosotros y nuestros hijos. Tal vez esta es la razón por la que, volviendo a la escuela a principios de los años 90, elegí la sociología como mi campo, con la esperanza de obtener suficiente conocimiento y comprensión sobre una versión anterior de esa misma pregunta.

Estoy agradecido por mis estudios, y de hecho, obtuve una visión y conocimiento significativo que aún alimenta mi aprendizaje y escritura hasta el día de hoy. Y, aún así, nunca había descubierto por mi cuenta una idea central sobre la función de la organización que aprendí de mi colega y amiga Marie Miyashiro: dentro de las organizaciones, con frecuencia, el conflicto interpersonal es solo una manifestación superficial de un problema estructural. Eso fue suficiente para solidificar en mí un profundo y saludable respeto por el poder de los sistemas para dar forma al comportamiento individual. Con eso en su lugar, encontré un nuevo horizonte en mis exploraciones sobre la creación de organizaciones colaborativas.

Esta idea llegó a territorio fértil debido a otra que también aprendí en las interacciones con un amigo y colega, Dominic Barter (uno en una larga lista de ideas que he reunido a través de interacciones con él). Es la realización de que cualquier sistema que no esté configurado deliberadamente con una intención particular o valores específicos funcionará por defecto de la misma manera que la cultura en general funciona, simplemente porque heredamos los pensamientos, hábitos y mundos emocionales que hemos sido criado a menos que los desafiemos activamente.

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Algún tiempo después recibí el empujón final para comenzar a hablar directamente sobre los sistemas de organización cuando otra amiga y colega, Rosa Zubizarreta, participó en un segmento de un evento de enseñanza mía, y con entusiasmo me dijo que simplemente tenía que poner por escrito lo que Estaba diciendo. Incluso le dio un nombre, un término previamente desconocido para mí: alfabetización organizacional. Después de darle más empujones, finalmente escribí un documento de quince páginas que describe mi pensamiento sobre el tema: qué sistemas son necesarios para que una organización, basada en la autoridad o en colaboración, funcione bien; qué se necesita para establecer tales sistemas en un marco colaborativo; y lo que puede hacer un individuo que quiera operar en colaboración dentro de una organización no colaborativa.

Y así comenzó una nueva y consciente fase en mi trabajo con las organizaciones: apoyando a las personas, y especialmente a los líderes, dentro de ellos para identificar qué sistemas necesitan una mayor elucidación y trabajando con ellos para establecer esos sistemas de la manera más alineada con su propósito y con el ideal de colaboración. (Creo que es poco probable que alguna vez trabaje con una organización donde los sistemas se establecen intencionalmente para no ser colaborativos, y no he tenido el dilema de elegir, ya que siempre he sido invitado a participar para apoyar una mayor colaboración, no Menos.)

El desafío de cambiar a la colaboración en todos los niveles

Cuando trabajo con organizaciones y grupos que buscan más colaboración o para mejorar la función de la organización, a menudo tiendo a comenzar con la toma de decisiones. Dibujo esta prioridad de varias fuentes. Una es lo que aprendí de Marshall Rosenberg, desarrollador de Nonviolent Communication, quien plantó en mí la semilla de lo importante que era la toma de decisiones. Cuando se habla de crear un cambio social, Marshall señaló la diferencia entre lo que llamó cambio periférico y radical. Ilustró esa diferencia dando ejemplos de activistas enfocando los recursos en afectar esta o aquella decisión (cambio periférico), solo para verla revocada más tarde porque nunca se encuentran formas de transformar las estructuras fundamentales de cómo se toman las decisiones y por quién (cambio radical) . Un corolario de esto fue la idea de establecer un sistema claro de toma de decisiones, o tomar la decisión sobre cómo se toman las decisiones, fue la decisión más importante para cualquier organización. Algún tiempo después, me encontré con el artículo de la cuenca hidrográfica de Donella Meadows llamado "Puntos de apalancamiento: lugares para intervenir en un sistema", que proporciona una amplia explicación e ilustración de esa misma idea.

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Marshall agregó una segunda pieza que ha fortalecido mi convicción de que si quiero apoyar a las organizaciones o equipos para avanzar hacia la colaboración, mirar cómo toman decisiones es un buen primer borrador. En pocas palabras, Marshall sugirió que si algún grupo de personas quiere trabajar en equipo de una manera que funcione para todos, es fundamental que la decisión sobre la toma de decisiones se tome de manera colaborativa o consensuada. Me alegró escuchar que no era necesario que todas y cada una de las decisiones se tomaran por consenso. Mientras todos estuvieran de acuerdo sobre cómo se tomarían las decisiones, una decisión unilateral de un pequeño grupo de personas sería totalmente coherente con el funcionamiento colaborativo.

El apoyo final para el alto perfil que le doy a la toma de decisiones proviene de mi experiencia en el campo. Nunca deja de suceder que las personas se despierten y tomen nota cuando mencione el conjunto básico de preguntas cuya respuesta comprende un sistema de toma de decisiones: ¿Quién toma qué decisiones? ¿Quién proporciona aportes? ¿Quién oye sobre eso? ¿Cómo y cuándo se toman las decisiones? Cuando hablo con personas, tienden a tomar una hoja de papel y me piden que repita las preguntas. Al mencionarlos en el contexto del trabajo organizacional, estas preguntas a menudo provocan una sacudida en la sala cuando los equipos reconocen la ausencia de claridad sobre la toma de decisiones en su propio funcionamiento organizacional y toman conciencia de sus efectos.

He apoyado, en diversas capacidades, organizaciones y grupos tan pequeños como dos personas y tan grandes como 7,000; con un flujo de ingresos que oscila entre algunos miles de dólares por año y seis mil millones; con cualquier cosa, desde el mando y control de estructuras jerárquicas hasta grupos antiautoritarios completamente planos; con diferentes funciones y propósitos, incluida la fabricación tradicional y la transformación social visionaria. Sin embargo, en todos ellos, donde estaba buscando, encontré un compromiso con la colaboración que encontró desafíos significativos, muchos de los cuales estaban relacionados con la falta de claridad sobre los sistemas de toma de decisiones. Cuanto más trabajo con las organizaciones, más claro me he vuelto que el cambio a la colaboración es exquisitamente difícil, y que la toma de decisiones y el liderazgo tienen todo que ver con eso.

Con este post, estoy lanzando una serie continua de reflexiones sobre diferentes organizaciones con las que he trabajado para ilustrar con detalles específicos de mis propios experimentos los desafíos de restaurar el modelo de colaboración que es nuestro legado evolutivo. Aunque ya he escrito bastante sobre mi trabajo con organizaciones, espero, como a mí, que le resulte instructivo escuchar los relatos más específicos de los esfuerzos para establecer la colaboración en diferentes organizaciones.

Westvalve: Un desafío de personalidad se derrite a través de la entrada sistémica

Westvalve es un nombre que le he dado a una organización de fabricación con la que he trabajado recientemente. Fui contratado por el CEO para trabajar principalmente con un equipo de altos ejecutivos, justo por debajo del nivel de CEO, que estaban en un estado de crisis, como inicialmente pensó, debido a las limitaciones personales de uno de los líderes clave de ese equipo. Después de escuchar, en conversaciones privadas, de todas las personas involucradas, pensé que tendría que visitar su organización varias veces para atender el nivel de dificultad que experimentaron. Resultó que esa única visita fue suficiente, al menos por ahora. Mientras estábamos sentados en la sala y les hice las preguntas simples y básicas que describí anteriormente, se arremangaron para comprender su contexto sistémico. Su principal descubrimiento fue que había una brecha entre lo que eran responsables y sobre lo que tenían autoridad para tomar decisiones. Su seguimiento fue para enumerar todos los tipos de decisiones que son necesarias para que puedan realizar su trabajo, y si fueron capaces de tomar estas decisiones dentro del equipo o si fue necesario involucrar al CEO para que las haga. Para cada uno de estos últimos, los invité a considerar qué, específicamente, querían que hiciera el CEO que respaldaría la función de su equipo. De los ejemplos de los que estuve presente para la discusión, me quedó claro que un tema central era la brecha entre la intención de colaborar y el hábito de mantener el control en niveles más altos en relación con el lugar donde se lleva a cabo una acción específica.

Fuente: Frederic Laloux / editor Nelson Parker

Poco después de terminar mi trabajo con Westvalve, descubrí y leí las Reinventing Organizations de Frederic Laloux. Lo que Laloux se propuso hacer fue identificar y luego investigar el funcionamiento de las organizaciones que están realmente orientadas a un propósito y autogestionadas. Lo que me encanta de su trabajo es que pudo tomar varias historias, convincentes en sí mismas, y usarlas para mostrarle al mundo algo que está más allá de las historias mismas. Si hubiera escrito el libro como una serie de historias, no habría sido tan poderoso en mi opinión; es el hecho de que arregló partes de las diferentes historias basadas en los principios específicos que comparten en común, que él tiró y articuló, que encontré más inspirador. De hecho, su trabajo ha sido una revolución menor. Desde cerca del anonimato antes de la autoedición de su libro, Laloux ha adquirido seguidores entusiastas y se está ahogando en oportunidades para apoyar a las organizaciones que desean realizar cambios. Como aún me resulta increíblemente difícil explicar a las personas que están inmersas en las estructuras actuales la diferencia fundamental que representa la autogestión basada en los objetivos en el mundo, estoy muy contento de que el libro exista como un indicador de lo que parece. en realidad.

Westvalve está bastante lejos de cualquiera de las organizaciones que Laloux investigó, aunque el compromiso oficial de colaboración está ahí. La brecha está directamente en los sistemas. Laloux lo nombra sin rodeos, como dice en su libro que tratar de crear el tipo de cambios de los que habla sería una pérdida total de tiempo sin la participación activa del CEO y sin el apoyo de la junta. El cambio equivale a crear sistemas y procesos que no dejan ningún control en la parte superior. En otras palabras: el CEO no puede tomar más ni menos decisiones que cualquier otra persona en el tipo de organizaciones que describe Laloux. La diferencia es fundamental y señala, una vez más, la importancia de los sistemas. El resultado de este total deseo de liberar el control es que las organizaciones autogestionadas que Laloux describe con valentía eliminan a la mayoría de la administración a través del establecimiento de equipos u otros mecanismos que mantienen las decisiones locales y dispersas. Como queda claro a través de las descripciones detalladas, cuando los individuos y los equipos tienen pleno poder para hacer su trabajo y tomar todas las decisiones relevantes para su trabajo, simplemente no hay necesidad de administrar desde arriba, en ningún nivel. ¿El resultado? El poder no es "compartido" (lo que implica dividirlo) ni la gente está "empoderada" (lo que implica que está "dado" desde arriba); más bien, todos tienen el poder total para tomar todas las decisiones, siempre que reciban aportes (nunca vinculantes) de los afectados y de aquellos con experiencia relevante.

Para el CEO de Westvalve, su compromiso con la colaboración es totalmente consistente con decirle a la gente lo que debe hacer. Al igual que la abrumadora mayoría de los líderes, él considera que es su responsabilidad tomar las decisiones necesarias para que la organización avance en su trayectoria de éxito. No cometer errores. Creo completamente que él, y muchos otros en su lugar, están verdaderamente interesados ​​en la colaboración, incluso cuando toman decisiones unilaterales. Siento que, para muchos de nosotros, nuestra imaginación sobre cómo puede ser la colaboración no está desarrollada debido al contexto cultural en el que hemos estado inmersos durante tanto tiempo. En esta visión limitada, la colaboración significa, en esencia, que la gente diga lo que está en su mente (sin duda una mejora sobre no tener participación) y la alta dirección escucha. En estos contextos, rara vez se piensa en la colaboración como algo que operacionalizar en detalle, implementar dentro de los sistemas y aplicar en todas las direcciones.

Aún así, incluso dentro de esta estructura, porque los miembros del equipo hicieron sus deberes y presentaron una lista de trece solicitudes claras al CEO, y porque él está comprometido con la colaboración, él estuvo de acuerdo, y se evitó toda la crisis en la que me llamaron . Así que comprende la importancia de esto: cuando me llamaron por primera vez, la crisis se presentó como un problema de personalidad con uno de los miembros del equipo, y sin embargo, la solución era 100% estructural.

Encuentro esto inmensamente esperanzador, porque sirve como un antídoto contra la idea omnipresente de que para crear un cambio sistémico, los individuos dentro del sistema deben experimentar un cambio personal masivo. No tan. Como dijo Laloux, y como vi muy claramente en Westvalve, cambiar el contexto sistémico dentro del cual operan los individuos resulta en cambios en el comportamiento individual sin cambiar necesariamente la actitud individual. Como Laloux nos advierte, un individuo sí necesita estar en el nivel relevante de desarrollo individual, o el cambio de colaboración no puede suceder. Aún así, el alivio es enorme para mí al saber que no tenemos que exigir que miles de personas se sometan a proyectos individuales masivos que pueden no interesarles emprender para lograr el cambio. Lo había sospechado, y sin embargo leer sobre él y luego experimentarlo marcó la diferencia.

Permítanme repetir, para mí y para usted: con los cambios correctos en los sistemas en los que operamos, nuestro comportamiento puede cambiar, se ha comprobado que cambia, sin involucrarse en cambios personales. (Esto se aplica en ambos sentidos: también podemos volvernos malvados y crueles con notable facilidad en las circunstancias correctas, como lo atestiguan los experimentos de Zimbardo sobre la creación de prisioneros y guardias de sus estudiantes de Stanford.) Esta es una pequeña semilla de esperanza para que podamos cambia la situación donde estamos, más rápido de lo que tardaría en llegar a los miles de millones de personas que viven hoy para crear una transformación de conciencia individual. ¿Porque es esto importante? Simplemente porque, para mí, el cambio a la colaboración es una parte vital de lo que podría respaldar la vida tal como la conocemos al continuar en nuestro planeta. Quiero que esa vida continúe.

Imágenes: Gráfico de Dave Belden. Portada del libro: Frederic Laloux, editor Nelson Parker.