Cómo evitar dinámicas difíciles mina la productividad laboral

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"¿Alguien más ha notado que cada vez que empezamos a hablar de trabajar más de cerca con el departamento de ventas o algún otro cambio en la estrategia, terminamos vagando en otra dirección, o no hay ninguna dirección? La última vez terminamos hablando sobre el viaje de esquí de Kyle y Rachel. Seguimos teniendo estas largas reuniones sobre la mejora de nuestra productividad, pero nada parece resolverse. Estoy realmente preocupado porque no estamos siguiendo nuestro plan de negocios y no estamos ganando dinero. Me vuelve loco porque parece que tenemos consenso sobre lo que queremos, y luego no sucede ".

Danielle estaba compartiendo su experiencia recurrente de que nada cambia, aunque en sus reuniones todo el mundo está de acuerdo en que algo tiene que cambiar, e incluso acuerda los próximos pasos.

"Sí, es verdad", estuvo de acuerdo Matt. Es como si hubiéramos perdido completamente el contacto con nuestra visión, con lo que nos entusiasmó en primer lugar, sin objetivo, sin plan, ni siquiera qué hacer si comenzáramos a tener clientes serios de nuevo ".

Jessica estaba sentada un poco separada de sus colegas, pero de repente acercó su silla. "Es como si hubiéramos olvidado que las fuerzas del mercado se aplican a nosotros. Hemos dejado de seguir nuestro mercado tradicional, no tomamos nuestros números en serio, si los miramos, y no hemos hablado sobre el desarrollo de nuevos productos en ¿cuánto tiempo? ¿Dos años?"

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Durante más de una década después del colapso de "dot.com", este equipo de empresarios tecnológicos logró sobrevivir e incluso prosperar mediante la constante reinvención. Funcionó tan bien que comenzaron a dejarse llevar por la costa. Inevitablemente, perdieron su ventaja y rutinariamente no alcanzaron los objetivos de rendimiento. Sin embargo, tenían dificultades incluso para discutir la necesidad de una revisión.

"No tiene sentido", continuó Danielle. "Cuando tuvimos que hacerlo, tomamos algunas decisiones bastante difíciles cuando todos los que conocíamos estaban pasando por debajo. Y funcionó incluso mejor de lo que esperábamos. Pero desde que sobrevivimos, hemos actuado como si hubiéramos pagado nuestras deudas y ya no tenemos que pensar más en eso, a pesar de que cada uno de nosotros sabe lo suficiente como para saberlo mejor ".

El "carácter" podría describirse como la suma de las defensas psicológicas que un individuo o grupo usa para disminuir el conocimiento de la ansiedad. Individualmente, está compuesto de comportamientos y patrones que se utilizan de manera defensiva para ayudarnos a alejarnos de las partes de la vida que producen ansiedad, especialmente las relaciones con los demás. La defensa contra la ansiedad también se puede utilizar para solicitar a un grupo de personas, como una familia, un grupo de amigos o un grupo de trabajo. (Jacques, 1955). Cuando las personas que buscan crear este "distanciamiento seguro" encuentran a otros con una necesidad complementaria de sentirse seguros, y desarrollan una forma de relacionarse llamada "relación", han caído en el hábito, evitando ser conscientes de la ansiedad de trabajar estrechamente. Este es el factor oculto que misteriosamente parece socavar su capacidad de comunicarse y realizar el trabajo.

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"Entonces, ¿esto es un patrón o una conspiración?" Rachel quería saber.

"Sabes", respondió Danielle, "reinvención" fue nuestro fuerte: nos ayudó cuando la burbuja estalló y atravesó esa maldita recesión. Pero ahora actuamos como si estuviéramos jugando al "pin-the-tail-on-the-burro", solo que no parece importarnos si hay un burro o no ".

En el equipo de trabajo que se describe aquí, vemos cómo funciona la relación. El carácter del grupo, como se señaló anteriormente, está influenciado inconscientemente por una "defensa social" compartida (Menzies, 1959) diseñada para proteger a los miembros del grupo de la ansiedad. El carácter comunitario es un estilo típico de interacción que refleja las leyes inconscientes, no escritas, no declaradas, pero siempre presentes, reproducidas en la dinámica grupal, que disminuyen la ansiedad grupal gobernando y limitando las formas en que las personas interactúan entre sí dentro de una comunidad ( Borg, 2004, página 155).

La creación de estas leyes está impulsada por eventos históricos, circunstancias y experiencias a las que la comunidad / organización ha tenido que adaptarse. Estas leyes dan a los grupos grandes su carácter distintivo, al igual que las defensas ayudan a crear el carácter de un individuo. Yendo más allá, se puede rastrear una conexión directa entre la comunidad y el carácter individual: los individuos están formados en parte por el carácter de sus comunidades, mientras que las experiencias y comportamientos inconsistentes con el carácter de la comunidad están bloqueados de la conciencia ("disociados") pero actúan , actuado en patrones y comportamientos grupales inconscientes.

Cuando estos mecanismos funcionan bien, no somos conscientes de su existencia ya que mantienen nuestra ansiedad fuera del radar. Como una defensa social que entra en juego cuando decidimos -o nos vemos obligados- a confiar en los demás, este modo de adaptación puede verse como un despliegue a gran escala de la relación.

En organizaciones y grupos de trabajo, este despliegue es evidente a partir de una conciencia amortiguada de la ansiedad y sus causas, y también es evidente en el uso de conductas desadaptativas, "representaciones", que repiten estrategias de resolución de problemas que en el pasado funcionaron, pero son ineficaces mal aplicado a las tareas actuales e impacta significativamente el rendimiento del trabajo. Mantener esta percepción embotada junto con la promulgación de estrategias ineficaces se convierte en una prioridad grupal, desplazando la tarea principal de la organización, es decir, la de hacer el trabajo que el negocio existe para llevar a cabo.

"¿Pero darse cuenta de que nos hemos descarrilado significa que estamos dispuestos a descubrir por qué sucedió y hacer lo que sea necesario para volver a tomar las riendas?", Preguntó Rachel.

"Buen punto", respondió Matt. "¿Estamos dispuestos a hacer pausas, volver a evaluarnos a nosotros mismos y al mercado y hacer nuevos objetivos compartidos en lugar de los pequeños desafíos que nos hemos felicitado a nosotros mismos por haber saltado?"

"Sí. ¿Podemos todos incluso estar de acuerdo con lo que estamos ofreciendo como compañía? ", Preguntó Jessica.

"Bueno, parece ser donde tenemos que comenzar", concluyó Danielle.

Referencias

Borg, Jr., MB (2004). Aventurándose más allá de la sala de consulta: el psicoanálisis en la intervención de crisis comunitaria. Contemporary Psychoanalysis , 40 (2): 147-174.

Jacques, E. (1955). Los sistemas sociales como defensa contra la persecución y la ansiedad depresiva en Klein, M., Heimann, P., y Money-Kyrle, RE (Eds.), Nuevas direcciones en el psicoanálisis , Londres: Tavistock Publications.

Menzies, L, I. (1959) "Las funciones de los sistemas sociales como una defensa contra la ansiedad: un informe sobre un estudio del servicio de enfermería de un hospital general", Human Relations 13: 95-121; reimpreso en Containing Anxiety in Institutions: Selected Essays, vol. 1. Free Association Books, 1988, pp. 43-88.

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