"¿Por qué?", Le gritó el CEO del fondo de cobertura a uno de los administradores de su cartera. "¿Por qué aumentaría esa inversión? ¿Que estabas pensando?"
El gerente de cartera murmuró una débil defensa que el CEO rápidamente y fácilmente rompió en pedazos.
Cuando el gerente salió de su oficina, el CEO se volvió hacia mí, exasperado. "¿Cómo revertir una racha perdedora?", Preguntó.
"No así", dije.
Los líderes de alto rendimiento esperan mucho de ellos mismos y de las personas que los rodean, como deberían.
Pero cuando las personas no cumplen con esas expectativas, la forma en que los líderes manejan su decepción puede significar la diferencia entre un retorno al alto rendimiento y una espiral descendente de fracaso.
Este es un grave déficit que he visto en muchos otros líderes fuertes. Son inspiradores cuando las cosas van bien, pero cuando los números disminuyen, no pueden evitar perder los estribos o retirarse.
"Necesito que la gente rinda cuentas", a menudo escucho de los líderes que se inclinan sobre las personas cuando muestran resultados decepcionantes. "Tal vez grite un poco, pero son lo suficientemente mayores como para tomarlo".
Claro, tal vez. Pero, ¿qué es más importante: responsabilizar a la gente o mejorar su desempeño? Hay una gran diferencia.
Sí, es importante que las personas sean responsables de sus resultados, y si no cumplen con las expectativas, deben saberlo. Pero, en realidad, si generalmente son de alto rendimiento, ya saben que se están quedando cortos. Y, casi siempre, lo toman en serio.
En otras palabras, la conciencia y la rendición de cuentas no son sus problemas. ¿Que es? Recuperar la confianza suficiente para tomar los riesgos necesarios para tener éxito después de una falla.
Si eres un líder impaciente de alto rendimiento, apoyar a otros en tiempos difíciles puede ser particularmente difícil para ti.
Es difícil porque su respuesta natural e instintiva al rendimiento inferior es la ira, dirigida a usted y a los demás. Pero nuestras respuestas naturales y visuales son a menudo contraproducentes. (Esto es algo de lo que hablo mucho en mi nuevo libro, Cuatro segundos). La ira a menudo se siente bien en ese momento, pero casi siempre empeora las cosas.
Entonces, ¿cómo deberías responder?
1. Toma un respiro (esa es la parte de cuatro segundos). Reduzca la velocidad por una breve pausa, el tiempo justo para subvertir su reacción predeterminada. En ese momento, note su reacción visceral. ¿Cómo tiendes a manejar el bajo rendimiento? ¿Te enojas? ¿Estresado? ¿Necesitado? ¿Distante? Su función es darles a las personas lo que necesitan para realizar, no lo que necesitan liberar.
2. Decida el resultado que desea. En este caso, es bastante sencillo: rendimiento mejorado. Aún así, sé específico. ¿Qué necesita esta persona en particular para revertir este rendimiento o fracaso particular? Tal vez sea ayudar a definir una estrategia más sólida, o una lluvia de ideas de diferentes tácticas, o identificar lo que salió bien. Quizás necesiten saber que confías en ellos y estás de su lado.
3. Pero esto es lo que la gente casi nunca necesita: sentirse asustado o castigado. Y la mayoría de las veces, así es como los hacemos sentir cuando "los hacemos responsables" con ira.
4. Elija una respuesta que logre el resultado que desea, en lugar de simplemente hacer su obvio desagrado más obvio.
En tiempos difíciles, la gente quiere sentirse más conectada con sus líderes. Necesitan tener razones para confiar en ti. Necesitan sentirse confiables por ti.
Pero nuestra respuesta instintiva es ser menos visible y comunicarse de manera menos positiva. Tenemos que contrarrestar ese instinto y conectar más. Eso significa más offsites, y más conversaciones entre los altos ejecutivos, así como entre los altos ejecutivos y el resto de la organización.
Un CEO que conozco resistió su impulso de presionar duramente a la gente después de un año difícil cuando la empresa no logró sus objetivos. Lo había hecho en el pasado con malos resultados. Hablamos sobre cómo los empleados ya se sentían mal, agravado por el hecho de que ninguno de ellos alcanzó el umbral de bonificación. Él quería revigorizarlos así que hizo una cosa contra intuitiva: los recompensó.
Él les dijo que, aunque no ganaban sus bonos debido a los resultados, él y los otros altos ejecutivos sabían lo duro que todos trabajaban. Luego anunció que el equipo ejecutivo senior iba a dar una parte de su compensación al resto de la compañía. La nueva energía y lealtad que esto creó impulsaron la recuperación de la empresa.
Otro CEO que conozco tenía una reunión programada con un equipo de proyecto responsable de un proyecto piloto de alto perfil que tenía la posibilidad de una gran parte del trabajo del cliente. Pero el equipo estaba luchando y el piloto se enfrentó a muchos desafíos, algunos de ellos por culpa del equipo. Él había preparado un breve discurso para decirles cuán crítico era este proyecto, cómo la empresa lo estaba aprovechando y cómo era mejor solucionar los problemas y hacerlo funcionar.
Pero cuando entró en la reunión y miró las caras de los ingenieros, muchos de los cuales ni siquiera se encontraron con su mirada, tomó aliento y cambió su táctica en el acto. Sabía que necesitaba su energía positiva ahora más que nunca. Y él sí confió en ellos. Comenzó de la manera que él había querido: "Este proyecto es críticamente importante para nuestro éxito", y luego cambió su enfoque, "Sé que estás haciendo todo lo posible para que esto tenga éxito. Quiero que este piloto tenga éxito. Pero si no logramos esto, está bien. Conseguiremos a otros. Creo en ti y confío en que estás haciendo todo lo posible. Gracias."
Duplicaron sus esfuerzos y dieron vuelta al piloto, finalmente ganando el proyecto más grande.
Entonces, de vuelta a la pregunta del CEO de los fondos de cobertura: ¿Cómo revertir una racha perdedora? Toma un respiro. Luego, ofrezca el apoyo necesario para desempeñarse mejor la próxima vez.
Esta publicación fue publicada originalmente en Harvard Business Review.
