Un día, hace varios años, recibí una llamada del propietario de un negocio que estaba buscando contratar un editor de video. Me dijo que el editor, llamémosle Arnie, me había puesto como referencia.
Hasta el día de hoy, no tengo idea de por qué Arnie me eligió. Tuve una experiencia terrible con él: el trabajo de Arnie fue de mala calidad, su comunicación inexistente, y terminó cobrando mucho más de lo que acordamos en nuestro presupuesto. Entonces, aunque no me sentí satisfecho, le dije al dueño del negocio la verdad sobre mi experiencia negativa. El dueño escuchó cortésmente, me dio las gracias por mi tiempo y luego colgó el teléfono.
Al día siguiente, recibí un correo electrónico de Arnie. Para mi sorpresa, él no estaba enojado. Él estaba jubiloso. La primera línea decía: "¡Gracias!"
Resulta que el dueño del negocio había contratado a Arnie solo un par de horas después de nuestra llamada.
Se supone que las referencias conducen a mejores decisiones de contratación. Según el pensamiento, ¿qué mejor manera de obtener información sobre la efectividad de un candidato que hablar con personas con las que han interactuado en el pasado?
El problema con esta estrategia es lo que se conoce como sesgo de muestreo. La realidad es que estamos obligados a confiar en que el candidato proporcione sus referencias. Por lo tanto, incluso si el 98% de las personas tiene cosas terribles que decir acerca de ellos, están seguros de pasar el 2% que alaban. Incluso el Unabomber pudo haber encontrado algunas personas que respondieran por su personaje. Debido a esta muestra no representativa, las referencias rara vez conducen a mejores decisiones de contratación. De hecho, un metaanálisis realizado en 2005 por Aamodt y Williams demostró que la práctica no fue exitosa para predecir el éxito futuro de los empleados.
Entonces, ¿por qué los preguntamos? Para la mayoría de las personas que buscan referencias, tomar una mejor decisión no es el objetivo principal. Validación es
Mirando hacia atrás, es fácil ver que el propietario del negocio antes mencionado no estaba interesado en mi ayuda para tomar su decisión. Cuando ignoró mis advertencias, reveló su verdadera motivación: estaba tratando de sentirse mejor acerca de la decisión que ya había tomado efectivamente.
Es difícil no empatizar con él. Todos hemos experimentado la intolerable ansiedad de no saber si tomamos la decisión correcta o no. Cuando esto sucede, es tentador encontrar formas de reducir esa ansiedad. Solo piense en la última vez que consultó a un amigo o colega en particular, porque sabía que le dirían lo que quería escuchar. Esta validación te da el impulso de confianza que estabas buscando.
Si bien ese impulso de confianza puede hacerte sentir mejor, tiene un costo. Terminas distanciándote de la realidad. Después de todo, creer que tienes razón, no te hace bien. Y una sensación de confianza artificialmente inflada puede hacer que sea más difícil darse cuenta cuando te diriges a un precipicio.
En este momento, sin duda está pensando: si pedir referencias es improductivo, ¿qué puedo hacer para asegurarme de tomar la decisión correcta?
Eso, mi amigo, es la pregunta equivocada.
Nunca podemos asegurar que estamos tomando la decisión correcta, ya que la mayoría de las decisiones son intrínsecamente inciertas. En lugar de tratar de eliminar ese hecho pidiendo referencias o buscando consejos sesgados, es mejor abrazarlo. De eso se trata el liderazgo efectivo.
Al Pittampalli es el autor más vendido de Persuadable: Cómo los grandes líderes cambian sus mentes para cambiar el mundo.
