Las empresas suelen tratar de encontrar una vaca de efectivo: un producto o servicio que produce ingresos y ganancias de manera confiable, año tras año. Los líderes pueden probar nuevas ideas sin preocuparse por el fracaso porque pueden confiar en la vaca de efectivo para mantener el negocio en marcha. Solo tienen que tener cuidado de no meterse con la vaca de efectivo. Algunos refinamientos ligeros, tal vez, pero nada para ahuyentar a los clientes. P & G puede depender de Ivory Soap and Tide y de una cantidad de artículos similares que tienen seguidores leales. Toyota logró que sus clientes confiaran en el Camry. H & R Block sabe que cada año muchos ciudadanos serán derrotados en sus intentos de compilar sus propios impuestos, y recurrirá a asistentes profesionales a medida que se acerque la fecha límite.
Sin embargo, las vacas de efectivo también pueden ser albatros. (Perdón por favor las metáforas mixtas.) Las empresas pueden volverse tan dependientes de sus vacas de efectivo que temen cambiar. Usan la vaca de efectivo como una excusa para la inacción y la timidez. Los líderes ofrecerán eslóganes como, "No te metas con el éxito", pero realmente están tratando de ocultar su cobardía. No quieren correr ningún riesgo, e ignoran las señales de que las vacas de efectivo están llegando al final de su relevancia.
Dos ejemplos principales de esta cobardía son Kodak y Encyclopedia Britannica. Ninguna de las dos compañías quedó ciega. Cada compañía tenía la percepción necesaria de que era necesario cambiar el rumbo, pero a cada uno le faltaba coraje.
Kodak sabía que la fotografía digital vendría porque Kodak presentó la primera patente para una cámara digital. Sin embargo, Kodak estaba ganando tanto dinero con las ventas de películas que su liderazgo estaba decidido a mantener el status quo.
La Enciclopedia Británica era consciente de la amenaza que representaban los medios informáticos porque EB había sido uno de los primeros en colocar una enciclopedia en un CD Rom. Pero eso era Compton, una enciclopedia diferente, no Encyclopedia Brittanica, su vaca de efectivo. La compañía obtuvo enormes ganancias de su Enciclopedia Británica en varios volúmenes en papel. Todos los altos ejecutivos se habían iniciado como vendedores, vendiendo la versión en papel. Ahora, como líderes, no vieron ninguna razón para abandonar una vaca de efectivo que era tan lucrativa.
Sabemos lo que le sucedió a cada una de estas empresas: fracasaron. La vaca de efectivo resultó ser menos confiable de lo que imaginaban.
Pero hay otra forma de interpretar el fracaso de compañías como Kodak y EB. Tal vez tuvieron la mala suerte de estar en el lado equivocado de la brecha digital. Si hubieran sido más sofisticados tecnológicamente, tal vez habrían visto lo que venía (cámaras digitales, el final de la película, entrega de conocimientos enciclopédicos basados en computadora) y tratarían de adaptarse.
Esta explicación tiene sentido hasta que consideremos un nuevo punto de datos: una empresa que estaba en el lado derecho de la brecha digital. Una compañía que ayudó a forjar esa división. Una de las empresas más conocedoras de la tecnología.
Microsoft.
Durante décadas, Microsoft confió en el sistema operativo Windows. Fundada en 1975, Microsoft usó Windows para superar a IBM veinte años más tarde como la compañía tecnológica más valiosa del mundo. Windows se convirtió en el sistema operativo dominante para computadoras personales de escritorio y luego se combinó con programas de aplicaciones en Office, luego se expandió a diferentes tipos de sistemas, como el correo electrónico y las bases de datos que se ejecutaban en Windows. La vida fue buena en Redmond, Washington.
Y Microsoft trató a Windows de la misma forma que otras compañías han tratado a sus vacas de efectivo: lo protegió contra amenazas internas y externas. Bill Gates y su sucesor Steve Ballmer habitualmente rechazaron cualquier enfoque que pudiera debilitar a Windows y reducir su dominio. Este "impuesto de estrategia", como se llamaba dentro de Microsoft, aceleró muchas innovaciones prometedoras. Microsoft se había convertido en un cobarde efectivo. (Para obtener más información, consulte el artículo "Cómo abrir Windows" en la edición del 10 de abril de 2015 de The Economist).
Desafortunadamente para Microsoft, la computación en la nube está empañando Windows. La computación en la nube hace que sea más fácil y más barato usar software creado por diferentes desarrolladores y entregado a través de Internet, confiando en estándares abiertos en lugar de estar estrechamente integrados dentro de Windows. El concepto de un sistema operativo es cada vez menos relevante.
¿Debería Microsoft haber visto esto venir? Sí, por supuesto, y lo hizo. Microsoft fue una de las primeras compañías en detectar el potencial de la computación en la nube y lanzó su propio servicio de computación en la nube (Azure). Pero utilizó Azure como una plataforma para sus programas existentes. Y Microsoft fue pronto para apreciar el potencial de las computadoras de mano (los precursores de los teléfonos inteligentes) pero, no es sorprendente, las diseñó para ejecutar Windows en lugar de desarrollar un sistema operativo móvil más apropiado.
Estar en el lado correcto de la brecha digital no evitó que Microsoft se convirtiera en un cobarde efectivo. El principio aún se mantiene: las organizaciones sufren, no por falta de conocimiento, sino por la falta de una columna vertebral para poner las ideas en acción.
