Mayores perspectivas de colaboración incluso antes de comenzar

Explorando las condiciones que apoyan la colaboración.

a partir de un modelo de gobernanza global colaborativo

Fuente: Hagit Ben-Eliezer, usado con permiso.

He estado en el “negocio” de la colaboración durante unos 20 años, trabajando en todos los niveles, desde los conflictos internos más internos hasta los esfuerzos más ambiciosos para crear al menos un modelo de cómo podría ser la colaboración local a la global. Hasta los últimos años, la mayor parte de mi trabajo ha sido con personas que aprenden a comprometerse con uno mismo y con los demás en formas que tienen más empatía, compasión, autenticidad y vulnerabilidad. En los últimos años, me he centrado más en el liderazgo y en los marcos sistémicos, así como en las herramientas para la colaboración grupal.

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Descubrí que trabajar de la manera que tengo es como un gimnasio de colaboración: ejercitar nuestros músculos de colaboración nos permite recuperar la capacidad donde la hemos perdido en los siglos desde que nos separamos de la tierra y la comunidad para crear principalmente transacciones. Relaciones que se basan en negociar intereses propios y poco más. He visto a personas y grupos obtener resultados mucho mejores después de aplicar lo que aprendieron sobre la colaboración en los talleres y los servicios de consultoría que ofrecí.

Sin embargo, faltaba algo acerca de por qué, a veces, incluso con las mejores herramientas de colaboración, las personas o los grupos no llegan a ninguna parte con sus esfuerzos. La primera pista me llegó cuando leí La revolución sin líder del gran diplomático del Reino Unido que se convirtió en anarquista accidental, Carne Ross. El libro de Ross, que me pareció notable en muchos aspectos, me hizo comenzar a pensar en lo que, en última instancia, hace que la colaboración funcione. Más especialmente, ¿cómo los grupos de individuos adquieren su propio poder y se las arreglan colectivamente para mejorar las condiciones de su vida? Para mí, es cada vez más interesante entender esto porque quiero aprender cómo, al menos a nivel local, podemos desafiar los sistemas más grandes dentro de los cuales operamos.

Algo me vino bien cuando leí la parte sobre los sobrevivientes del huracán Katrina, muchos de los cuales se involucraron en procesos de colaboración muy generativos para reconstruir su ciudad. En esta descripción, nombró dos condiciones clave que ayudan a que funcione la colaboración. Específicamente, señaló que la razón por la cual estos sobrevivientes pudieron obtener estos resultados asombrosos fue que el problema se enmarcó en términos prácticos en lugar de ideológicos, y, además, el grupo tenía la autoridad para tomar las decisiones e implementarlas. Esta no fue una reunión pública en la que la gente emitió opiniones y no llegó a ninguna parte. Algo más estaba sucediendo en este y otros ejemplos que usó Ross: las personas estaban logrando trabajar juntas, directa y efectivamente, sin necesariamente adquirir nuevas herramientas.

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Los actores locales en Colombia colaboran en un proceso de desarrollo sostenible.

Fuente: Fabiola Fuentes, utilizada con permiso.

Fue entonces cuando comencé a preguntarme sobre el contexto en el que pretendemos colaborar y sobre si podemos hacer algo respecto a las condiciones estructurales que tienen el potencial de hacer que la colaboración tenga éxito más a menudo que de otra manera. En los últimos dos años, he estado identificando e investigando tales condiciones, comenzando con las dos que Ross nombró. Estoy utilizando la palabra “condiciones” aquí en el sentido de grados variables de estados o cualidades particulares, no el sentido en que se usa en entornos legales o disciplinarios de algo que necesariamente se debe cumplir para que algo más suceda. Veo estas condiciones en un espectro, no como algo que existe o no: cuanto más de cada una de ellas tengamos, más fácil será la colaboración y más sólidos serán sus resultados.

A continuación se muestra el primer borrador de la lista que he reunido para ayudarme a pensar cómo configurar las cosas, antes de estar en la sala con otros para maximizar las posibilidades de que se produzca una verdadera colaboración.

El propósito es claro y compartido

Cuanto más claro y voluntariamente compartido sea el propósito de colaborar, más probable es que la colaboración tenga éxito. Casi siempre, esto significaría tomarse el tiempo para hacerlo todo explícito, a pesar de que la cultura normativa considera tales conversaciones como una pérdida de tiempo. En las últimas semanas, entrené a un equipo en una empresa donde surgió este problema preciso. Este equipo participa en la colaboración entre equipos para casi todo lo que hacen. Efectivamente, en cierto punto, un miembro del equipo estaba señalando con el dedo a otro equipo sobre por qué los procesos en los que trabajan juntos son tan desafiantes, y sobre por qué los miembros de este equipo están tan a menudo resentidos. Pude identificar fácilmente que los dos equipos nunca se detuvieron el tiempo suficiente para hacer explícito su propósito de colaboración, estar de acuerdo y establecer sus respectivos roles dentro de la colaboración. El otro equipo, sin que nadie se lo dijera, estaba operando bajo la falsa premisa de que todos estaban alineados con su perspectiva sobre el propósito y los roles, y por lo tanto, naturalmente e inocentemente, esperaban cosas del primer equipo que el primer equipo nunca firmó para hacer. . Tan pronto como expresé esto en palabras, pude ver que el gerente del equipo se relajaba visiblemente. Podría decir que ella sabía qué hacer a continuación.

Un propósito claro es la base de cualquier colaboración porque orienta a aquellos que intentan colaborar. Saben por qué están colaborando, qué intentan hacer que suceda juntos. Sin embargo, la claridad no es suficiente. Si el propósito se impone y no se comparte de verdad, no proporcionará suficiente motivación para que las personas se adentren en los jugos creativos que se necesitan para encontrar vías y soluciones que ayuden a todos los que colaboran a llegar juntos a la meta.

Para cualquier colaboración a corto plazo, el propósito, claro y compartido, puede ser suficiente. Si dos o más personas colaboran durante un período prolongado de tiempo, necesitarán, además, acuerdos sobre cómo trabajan juntos. Por lo menos, acuerdos sobre cómo tomar decisiones y qué hacer cuando se encuentran con conflictos. Nuevamente, cuanto más claros y más compartidos (en lugar de impuestos) sean estos acuerdos, es más probable que haya una colaboración real.

Los problemas están enmarcados en términos prácticos

Cuanto menos ideológico y más práctico sea el encuadre de los problemas, mayor será la probabilidad de que las personas que trabajan para resolverlos encuentren la manera de converger en beneficio de todos. Esta es una de las dos ideas fundamentales que recibí de Ross. Lamentablemente, en nuestro tiempo en particular, muy a menudo los temas se enmarcan en términos ideológicos en lugar de prácticos, y, incluso cuando son más prácticos, en términos que son o están en la naturaleza. Esto es particularmente inquietante en un momento en el que, colectivamente como especie, tenemos problemas importantes que atender, y nos estamos polarizando cada vez más, en más y más lugares, al estructurar estos temas en términos que casi garantizan que no podemos soluciónalos.

Fuente: Phil Williams en Geograph CC by-SA 2.0.

Aquí es donde la historia de la ciudad de Frome en Inglaterra es tan clara. Frome se rige por residentes locales que no están afiliados a ninguna parte. Hablé con uno de los visionarios de esta notable transición, y él me lo explicó de una manera simple. Cuando los miembros del consejo de la ciudad están afiliados a un partido, están impulsados ​​ideológicamente, y esto limita su capacidad de trabajar juntos para resolver un problema en lugar de defender un puesto. Toda la plataforma de la gente que ahora gobierna Frome trataba sobre resolver problemas y hacer que las cosas funcionen, no sobre posiciones o afiliaciones ideológicas. Y ha ido notablemente bien durante algunos años, hasta el punto en que Frome se ha convertido en una fuente de inspiración para muchas otras ciudades de Europa.

Los participantes se ven directamente afectados y tienen una participación en la solución

Incluso si el problema está enmarcado en términos muy prácticos, podría ser increíblemente difícil colaborar de manera efectiva y tomar decisiones en conjunto si los colaboradores no están directamente involucrados. Esto, ahora, me parece sencillo, y sé que no lo había visto antes. En pocas palabras: cuanto más directa sea la conexión y más involucradas estén las personas, mayor será la probabilidad de que encuentren una manera de avanzar que funcione. Como lo ilustra la historia de Frome, si vivimos juntos en una aldea y todos nos vemos afectados por las inundaciones que erosionan nuestro bosque y nuestras carreteras, podemos encontrar una manera de resolverlo incluso si somos miembros de partidos opuestos. Nuestras opiniones se enfrentan a la realidad del problema, y ​​simplemente sabemos que para resolver las cosas, tendremos que analizar la realidad y las otras partes interesadas.

Aquí hay un ejemplo de mi propia vida personal que me llevó a la conclusión de que incluso los problemas prácticos seguirán siendo profundamente polémicos si no tenemos una estaca. Hace varios años, un colega y yo nos embarcamos en una conversación ambiciosa. Sabiendo que teníamos opiniones divergentes sobre el sistema de atención médica en los EE. UU., Y sabiendo que los dos estábamos profundamente inmersos en NVC, ¿podríamos llegar a un acuerdo o comprensión sobre el tema? Ambos lo abordamos con una de las premisas centrales en que se basa la práctica de NVC: que las necesidades nunca están en conflicto porque el conflicto se produce solo en el nivel de las estrategias para satisfacer las necesidades.

A pesar de nuestro entusiasmo, a pesar de nuestra confianza mutua, a pesar de nuestra buena disposición y de las herramientas que trajimos, no logramos llegar a ninguna parte. Era bastante fácil nombrar las necesidades, y aún así no podíamos llegar a ninguna parte satisfactoria más allá de eso. En ese momento, estaba muy desanimado. Ahora, con las ideas de Ross en su lugar, sé lo que sucedió: nuestro problema no se enmarcó en términos prácticos, no teníamos un problema real que resolver, y esencialmente no teníamos participación en el resultado que no fuera nuestra propia relación . Por eso, nos quedamos, durante todo el tiempo, pegados a nuestras opiniones. Hay una razón por la que escuchamos tan a menudo que las opiniones son baratas. Cuando no hay un problema práctico que resolver, y no hay interés en el resultado, no hay nada en la línea que nos motive a cambiar, estirarnos, abrirnos, escuchar, aprender y ser creativos.

Para la conversación con mi colega, quizás en lugar de hablar como nosotros mismos, podríamos habernos imaginado ser legisladores instruidos para crear un nuevo sistema de atención médica que esté atento a todas las necesidades. Esto podría habernos llevado lo suficiente a la vida real para poder resolver nuestro problema. Y me imagino que nuestro sistema de atención médica mejoraría mucho si fuera diseñado por personas directamente afectadas por las decisiones, en lugar de por los legisladores cuyo seguro de salud privado es mucho mejor por cualquier métrica que lo que está disponible para la gran mayoría de la gente.

Los participantes tienen la autoridad para implementar soluciones

La última idea que obtuve de Ross es que es más probable que las personas encuentren una forma de colaborar cuando tienen la autoridad para tomar decisiones e implementar sus soluciones. Nuevamente, esto es por una razón similar. Si sé que solo estamos hablando, y nada saldrá de esto porque alguien bloqueará lo que estamos haciendo, entonces, consciente o inconscientemente, estaré menos motivado para esforzarme, para encontrar la disposición para ser flexible, para encontrar la apertura para escuche a los demás y profundice en el misterio creativo que hace que surjan soluciones inimaginables.

Sin embargo, aquí quiero señalar una excepción importante y significativa a la que me refiero como “autoridad moral”. Cuando trabajé en Minnesota con un grupo de personas en el tema de la legislación sobre la custodia de los hijos, el grupo no tenía ninguna autoridad formal. Solo teníamos cuatro legisladores en el grupo, no lo suficiente para aprobar leyes. El grupo no fue encargado por nadie; Fue autoiniciado y voluntario. No había presupuesto ni poder particular en la habitación. Sin embargo, el grupo se movilizó durante dos sesiones legislativas y trabajó increíblemente duro para lograr, al final, un nuevo enfoque propuesto para la custodia de los hijos que finalmente pasó por la legislatura sin ninguna oposición. ¿Por qué sucedió eso? El grupo, con mi apoyo, reconoció su propia autoridad moral. Debido a que contenía un amplio espectro de partes interesadas y opiniones, la autoridad derivaba de su capacidad para colaborar y converger. Como lo había predicho, el solo hecho de que este grupo pudiera presentar una propuesta que todos aprobaron fue suficiente para influir en casi todos los legisladores. Al final, solo tres de los 186 no votaron por la legislación propuesta.

Las personas necesarias están en la habitación.

Este elemento es esencial para que los resultados sean lo más útiles posible, no simplemente para que el grupo llegue a un acuerdo. Hay tres tipos de personas que considero necesarias para que el resultado de una colaboración sea sólido y con poder de permanencia. El primer grupo son los afectados por el resultado, especialmente si son los que lo implementarán. Su ausencia a menudo conduce a resultados menos inteligentes o a retrocesos debido a condiciones en el campo que no fueron anticipadas por aquellos que trabajan en la solución. Su ausencia casi siempre conducirá a una implementación menos motivada, a menudo al resentimiento y, a veces, al sabotaje absoluto del resultado.

El segundo grupo son aquellos que tienen experiencia específica relevante. Aprendí sobre esto de Frederic Laloux, a través de su explicación del Proceso de Asesoramiento en su libro Reinventing Organizations (donde también se menciona el primer grupo). Es fácil ver que, sin experiencia relevante, es probable que el resultado sea menos viable. Y, sin embargo, sin ser conscientes de que esta es una pregunta importante, el flujo de acciones del piloto automático y el estrés perpetuo en que vivimos pueden llevarnos a olvidarnos de hacerlo.

El tercer grupo de personas que son esenciales para incluir aprendí de la experiencia y de Dominic Barter: las personas que tienen la capacidad de deshacer los resultados de la colaboración. Para Dominic, fue en el contexto de los círculos restaurativos, cuando se enteró de que cualquier plan de acción de personas que han sido parte de un conflicto puede ser anulado instantáneamente por otras personas que no fueron invitadas al proceso. En mi propia experiencia, una historia ilustra este desafío vívidamente.

Hace años, estaba haciendo trabajos de consultoría para una pequeña empresa de fabricación. Un cierto proyecto requirió la colaboración entre equipos. Trabajamos arduamente para identificar y reunir a todas las personas que pensamos que podrían contribuir al resultado. Y no invitamos al CEO. Por mi parte, sé que el error se basó en la creencia de que estaba totalmente comprometido con la colaboración y con el empoderamiento de otros para tomar decisiones sin temor a represalias. Después de un poco de deliberación, todos en el grupo de trabajo de varios equipos acordaron un plan sobre cómo avanzar. Entonces el CEO lo rechazó por razones que ya no recuerdo. La desmoralización fue palpable, y el grupo nunca recuperó completamente su confianza de que tenía sentido tomar decisiones.

Como resultado de todo esto, cuando un determinado grupo en el proyecto de custodia de menores de Minnesota se retiró, yo estaba muy alerta a los posibles resultados. Este era un grupo que tenía el poder de vetar el resultado debido a su influencia de cabildeo. Todos sabían esto, y por eso trabajamos muy duro para mantenerlos comprometidos, sin éxito. Una vez que esto quedó claro, me tomé un tiempo adicional para reunirme con ellos y llegar a un lugar de comprensión total de sus problemas e inquietudes. A partir de ese momento, los representé ante el resto de las personas del grupo en cualquier momento en el que cualquier propuesta o acción me pareció intuitivamente en desacuerdo con lo que era importante para este grupo. De esa manera, los mantuve en la habitación a pesar de que no lo estaban. Al final, aunque no respaldaron la legislación emergente, tampoco se opusieron a ella, lo que le permitió pasar por la legislatura.

Poniendolo todo junto

¿Qué sucede si usted es parte de un grupo, o está facilitando un grupo, donde un problema ya está enmarcado en ideológico? ¿Está con nosotros o está en contra de nosotros? ¿Qué pasa si no hay manera de tener a las personas necesarias en el grupo?

Vuelvo a lo que dije antes: estas no son condiciones previas binarias. Esto, también, es una idea que aprendí tanto de mi experiencia como de Dominic Barter, quien también nombró una lista de condiciones parcialmente superpuestas para un resultado restaurativo. En ambos casos, las condiciones son solo elementos que mejoran las posibilidades de un resultado. Ya compartí dos excepciones en un proyecto que fue completamente exitoso al final. Uno fue el reconocimiento de que la autoridad moral puede funcionar lo suficientemente bien en ausencia de una autoridad formal. La otra es que hay formas de compensar la ausencia de partes interesadas clave en la sala.

Si forma parte de un grupo que pretende colaborar, o es un facilitador de dicho proceso de colaboración, puede pensar en la lista completa de elementos que he presentado como una forma de obtener claridad sobre lo que puede necesitar para compensar. Incluso en un proceso completamente ideológico que está completamente polarizado, donde no hay una participación específica en el resultado, no hay autoridad para tomar e implementar decisiones, y no hay aceptación por parte de la mayoría de las partes interesadas reales, algunos grupos han hecho maravillas.

Un grupo de personas, divergentes en sus opiniones, pudieron presentar una propuesta de sistema de atención de salud esquelética con la que todos estaban alineados en el curso de una capacitación en facilitación que todos estaban tomando. Aún menos práctico, ha habido muchos grupos que se han unido con el único propósito de dialogar sobre opiniones divergentes. Conozco personas que han asistido a reuniones de líderes de izquierda-derecha y han regresado transformadas. Conozco grupos que funcionan durante años y crean relaciones increíbles a lo largo del tiempo sobre temas muy importantes como el aborto o el conflicto palestino-israelí.

Lo que me lleva de vuelta a donde empecé. He estado trabajando en este campo durante veinte años, y mi fe y confianza solo han aumentado. Si al principio tenía alguna duda de que somos criaturas diseñadas por Evolution para colaborar con otros para resolver problemas juntos y cuidar nuestras necesidades colectivas, se ha ido. Mi única duda que queda es si lograremos transformar las condiciones globales que hacen que la colaboración sea casi imposible en tantos entornos. Hasta entonces, cuento con el ingenio humano y la creatividad, y con la presencia de suficientes de nosotros que estamos apasionadamente comprometidos a encontrar formas de hacer que la colaboración funcione, para crear más y más islas de alternativas a las duras demandas de nuestro sistema. Establecer las condiciones para que la colaboración prospere puede estar fuera de nuestro poder para hacer que suceda. Trabajar con otros para reconstruir la confianza y encontrar maneras de trascender los obstáculos y alcanzar soluciones que funcionen para todos es lo que todos podemos luchar, dondequiera que estemos.