El futuro de las carreras, parte 2

En "El futuro de las carreras profesionales, Parte 1", analizamos los marcos cognitivos de mediados del siglo XX que obstaculizan el éxito en un orden económico cambiado. El primer marco cognitivo es la suposición de tener carreras en una organización durante un largo período de tiempo. Eso ha sido reemplazado por un modelo que llamamos tenencia corta de trabajo / mediana edad alargada. El segundo marco que discutimos fue el Modelo de agente libre: los empleados competentes se mueven sin esfuerzo de una empresa a otra a través de la asistencia de personas que trabajan en la colocación o búsqueda retenida. Ese modelo finalmente lo llevará a sentirse como un "perdedor" porque el modelo solo funciona para algunas personas algunas veces.

Ambos marcos son consistentes con el trabajo de Diane Mulcahy, Senior Fellow en la Kauffman Foundation y una inversionista de capital privado. Su libro sobre Gig Economy está programado para su publicación en 2016.

Hoy repasaremos las implicaciones de trabajar en una economía de gimnasia en base a nuestra investigación con cincuenta personas que han desarrollado carreras excelentes de Gig Economy.

Escaleras corporativas de escalada:

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Un componente de la carrera de principios a mediados del siglo XX fue el concepto de "escalar la escalera del éxito". Este marco utilizó la corporación o institución como la base económica para la movilidad ascendente: el éxito significa niveles cada vez mayores de títulos de trabajo, salarios, y responsabilidades dentro de la misma institución.

Este marco de trabajo de escalera puede seguir siendo viable para grandes empresas / instituciones con enfoques sofisticados para el desarrollo de la gestión. ¿Cuántos de ellos existen? ¿Cuál es la probabilidad de que trabajes para uno de ellos?

La mayoría de los lectores de Psychology Today trabajan para pequeñas y medianas empresas con un enfoque de liderazgo "justo a tiempo".

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Cuando se abre un rol de liderazgo importante en la compañía, el CEO y el directorio quieren encontrar a alguien que pueda "comenzar a trabajar". Lo hacen empleando firmas de búsqueda retenidas para encontrar a los candidatos más calificados dentro o fuera de la compañía.

Cuanto más arriba en la "escala" de la organización, mayor es el sesgo para contratar fuera de la empresa: dado el impulso de "hacer más con menos", los empleados internos tienen dificultades para realizar simplemente los trabajos para los que fueron contratados. Carecen del tiempo y la compañía no les proporciona los recursos para demostrar la aptitud para trabajos de mayor nivel.

El diablo que conoces está en desventaja:

Bajo estas circunstancias, promocionar al candidato interno a roles de alta dirección a veces se puede percibir como un gran salto de fe como contratar a una persona externa.

Considere el término popular "The Peter Principle". Esto se refiere a la promoción de un empleado altamente competente a un nivel de incompetencia. Por ejemplo, sería un error suponer que el mejor profesional de ventas de la compañía será el mejor gerente de ventas. Sería un error suponer que el mejor lanzador de un equipo de béisbol será el mejor entrenador. A medida que uno asciende en la escala corporativa, los trabajos aumentan su responsabilidad, pero también requieren diferentes conjuntos de habilidades. Por lo tanto, el riesgo de contratar un candidato interno es que la autoridad contratante haya violado el Principio de Peter.

Otro problema para los candidatos internos es que es más arriesgado para las autoridades contratantes promover candidatos internos que candidatos externos. El cliché popular es que "el demonio que conoces es mejor que el demonio que no conoces". Ese cliché se rompe en la contratación.

Descubrir al diablo que no sabía que tenía problemas abre la autoridad de contratación a las acusaciones de tomar malas decisiones bajo condiciones de información incompleta. Encontrar al diablo que usted conoce tiene problemas, abre la autoridad de contratación a las acusaciones de tomar malas decisiones bajo condiciones de información completa. "¡¿Sabes que vino con 'equipaje' y la contrataste de todos modos ?!"

Desde Escalada Escalada a Atravesar:

Las 50 personas exitosas que entrevistamos no pensaron en términos de escaleras. Pensaron en términos de atravesar. El término esquí "atravesar" significa moverse en un patrón en zigzag a lo largo de diferentes terrenos nevados. Durante una carrera de esquí alpino puede atravesar zonas de hielo, nieve en polvo o enfrentarse a magnates.

Subir una escalera requiere una disciplina constante y persistencia frente a los obstáculos. Atravesar requiere disciplina combinada con maniobrabilidad.

Las escuelas son excelentes para educar a los estudiantes sobre cómo ser disciplinados y persistentes frente a los obstáculos: desde el jardín de infantes hasta el doctorado. En la ceremonia hay una jerarquía de cursos electivos obligatorios que se debe aprobar para llegar a la siguiente jerarquía de cursos obligatorios. Ejecutar el guantelete del sistema educativo es una demostración de inteligencia, disciplina y persistencia.

Las escuelas tradicionales son a menudo pobres al enseñarles a los estudiantes cómo ser ágiles frente a los obstáculos. Y sin embargo, esta habilidad es lo que se necesita para tener éxito en una economía de concierto.

De vuelta al caso de Jack:

En "El futuro de las carreras, parte 1", discutimos el caso de Jack:

Jack necesitaba entender y aceptar que su carrera puede haber comenzado como empleado, pero sin duda terminaría como consultor. La carrera de Jack no sería una sola carrera compuesta por una serie de trabajos corporativos. Es más como manejar dos vidas profesionales, una enfocándose en las asignaciones de empleo y la otra enfocándose en las asignaciones de proyectos. Esto es lo que llamamos atravesar en lugar de administrar una sola carrera. El nuevo modelo puede implicar zigzag entre tiempo completo y trabajo de proyecto. Implica pasar de W-2 a 1099 y volver a W-2.

Los formularios W-2 son formularios de impuestos otorgados a los empleados a tiempo completo. Los formularios 1099 son formularios de impuestos otorgados a consultores o empleados interinos.

Hemos aprendido tres lecciones de nuestra encuesta de muestra: atravesar el límite de su carrera profesional, las necesidades de afiliación maestra y recorrer el conocimiento provincial / cosmopolita.

En este artículo, nos centraremos en el primer número.

Lección n. ° 1: recorre con tu borde

Al atravesar, conduces con el borde de tus esquís. Su borde esquiable le brinda maniobrabilidad. En el recorrido de carrera, lideras con tus habilidades. Tu ventaja te brinda maniobrabilidad a través de diferentes terrenos. James es un ejemplo de uno de nuestros 50 ejecutivos:

Después de recibir su MBA de la Universidad de Columbia, James ingresó a la banca. Varias asignaciones en Mellon Bank y Bank of America eventualmente llevaron a James a ser contratado como presidente / CEO de un banco de California. En 2009, el banco de James fue adquirido y no tenía empleo. Hubo una consolidación de los bancos por lo que la continuación de la carrera fue imposible. James creó una firma de consultoría para una sola persona, cuyo enfoque inicial fue lo que James llamó "compañías dependientes del crédito". Utilizando sus relaciones personales con los presidentes de los bancos de la costa oeste, James pudo negociar acuerdos para que ambas partes pudieran tener algo de valor.

Para el 2013, la recesión había desaparecido, y uno de los clientes de James acudió a él en busca de ayuda de consultoría. Una oportunidad de consultoría condujo a una oferta para convertirse en Director de Operaciones. Su misión era duplicar el tamaño de la compañía de distribución de productos médicos y luego vender la empresa a un jugador nacional. Esta tarea se completó dentro de dieciocho meses. Una vez más, James abrió su consultoría. Uno de sus clientes era una organización sin fines de lucro. Esta tarea de consultoría lo llevó a conocer nuevas áreas como la recaudación de fondos y el trabajo con agencias en Washington, DC Esta tarea se completó después de dos años. Los contactos que James desarrolló lo pusieron en conocimiento de un miembro de la junta directiva de una compañía sin fines de lucro en su ciudad. A James se le ofreció el puesto de Director Ejecutivo de una organización de servicios humanos de California con un presupuesto de $ 265 millones.

James ha sido presidente de un banco, director de operaciones de una compañía distribuidora y CEO sin fines de lucro. Entre estas asignaciones de empleo W-2, ha habido un tema constante de trabajo de asignación de proyecto 1099. Cada asignación 1099 lo llevó a la siguiente asignación W-2.

Si ves la carrera de James desde la perspectiva de un escalador de escalera, parece que James ha tenido una carrera "hodge podge".

James, sin embargo, ve que está atravesando con su borde:

"He centrado mi vida profesional en un tema fuerte: resuelvo problemas financieros / organizacionales desde la perspectiva de un banquero. Si me hubiera identificado como un "banquero", mi ganso se habría cocinado a medida que la industria bancaria continuara su consolidación. En cambio, he trabajado con productos médicos, empresas minoristas, empresas de construcción, una empresa de artículos de regalo y productos para el cuidado de la salud. Ha sido divertido, una verdadera experiencia de aprendizaje. Pero mi identidad central sigue siendo la misma. Eso nunca cambia: resuelvo problemas financieros y de organización desde la perspectiva de un banquero ".

El caso de Ted:

Ted comenzó su carrera en TI trabajando con una variedad de grandes corporaciones, comenzando con EDS, la firma global de outsourcing de TI y Honeywell. Cinco años después, se mudó a Monchik Weber, una firma de consultoría. Su éxito como consultor en una tarea que involucraba asuntos de carga oceánica le dio la oportunidad de convertirse en CIO para una empresa en la industria del transporte marítimo de mercancías. Cinco años después, una vez más consultó. Pero la tarea de consultoría lo ayudó a ganar credibilidad en el sector de servicios financieros. Ted ahora es CIO de una compañía global de servicios financieros.

Al comentar sobre su vida profesional, Ted describe su ventaja como una constante, mientras que las tareas siempre cambian:

"Mis habilidades son entrenar y desarrollar personas en entornos técnicos. Interna o externa, uso las mismas herramientas. Simplemente aplico esas herramientas de diferentes maneras ".

El futuro de las carreras, parte 3

Para dominar una economía de gig, deje de pensar en términos de escalas de éxito centradas en la empresa. El concepto podría haber sido apropiado en los países desarrollados de mediados del siglo XX, pero ya no se aplica. Mueva su marco conceptual para esquiar y tener la agilidad para recorrer los mundos W-2 y 1099. El éxito requiere usar su ventaja. Encontrar su ventaja que no sea específica de la empresa o de la industria va a ser fundamental si quiere ser un artista de poligonal exitoso que se mueve entre W-2 a 1099 a W-2.

Desde una perspectiva de planificación de la jubilación, el modelo tradicional de planificación de la jubilación a menudo se ha basado en contribuciones disciplinadas a un plan de jubilación patrocinado por la compañía. Ese modelo de financiación de los desayunos de jubilación ya no se aplica en una Economía Gig en la que zigzaguea entre las asignaciones W-2, 1099 y W-2. Y siempre habrá períodos de desempleo entre asignaciones. La planificación tradicional de la jubilación no explica esto. Los nuevos modelos deben ser desarrollados por el sector de servicios financieros para la planificación de la jubilación en una economía Gig.

En la parte final de su serie discutiremos las últimas dos lecciones aprendidas en la administración de carreras en una economía de concierto: cómo dominar las necesidades de afiliación, y cómo atravesar el conocimiento provincial / cosmopolita.

Fuente: "Telemarker HQ". Licencia bajo CC BY-SA 3.0 a través de Wikimedia Commons