Cuidado con los líderes de Baby Boomer, la Generación X está a punto de hacerse cargo. La Generación X ("Xers"), nacida entre 1960 y 1980, no va a liderar como la generación Baby Boomer ("Boomers"). Los Xers también lideran en una economía mundial muy diferente y en un modelo de negocios muy diferente al de sus homólogos Boomers.
¿Cuáles son las diferencias esenciales en el liderazgo y las actitudes laborales entre las dos generaciones? ¿Y qué cambios conducirá Xers en el lugar de trabajo, en colaboración con los Boomers dominantes, o sin su cooperación? Este artículo examinará esas preguntas junto con las ideas de un líder representante de la Generación X: Jason McLean, presidente y CEO de McLean Group of Companies con sede en Vancouver y presidente de la Junta de Comercio de Vancouver.
Dado que la mayor proporción de la fuerza de trabajo ahora es menor de 35 años, el tipo de liderazgo requerido en las organizaciones no es del tipo que hace que los Boomers se sientan más cómodos. Por lo general, los Xers están bien educados, son independientes y tienen muchas ganas de aprender, lo que requiere un estilo de liderazgo diferente al estilo de "comando y control" de Boomer con el que están más familiarizados.
En mi artículo en el National Post , la Generación X cambiará la cultura del trabajo, argumenté que los activos de los líderes de la Generación X son su adaptabilidad, alfabetización tecnológica, independencia y creatividad. Los líderes de la Generación X prosperan en el cambio; son justos, competentes y directos; son muy adaptables, flexibles; y odio ser microgestionado.
Bruce Tulgan, reconocido experto en la Generación X, argumenta, en su libro Managing Generation X: How to Out Out Out the Young In Talent, que los empleados con diferentes características de trabajo serán más efectivos y productivos con diferentes estilos de liderazgo. Los estudios de Tulgan, Douglas Coupland (autor de la Generación X) y la compañía australiana HCM Global, muestran que los gerentes de Xer suelen ser maduros más allá de sus años y muy orientados al equipo.
Un estudio de Personnel Decisions International (PDI) muestra que las empresas se enfrentan a un cambio sustancial de habilidades del empleado y al vacío de conocimiento. El estudio examinó las competencias de 24,000 gerentes de nivel medio y descubrió que los gerentes de Xer recibían calificaciones más altas en autodesarrollo, compromiso de trabajo y análisis de problemas que los gerentes de Boomer.
Huichun Yu y Peter Miller, que escribieron en la revista científica Leadership and Organization Development , compararon los estilos de liderazgo de Xers y Boomers. Argumentaron que una diferencia significativa entre Xers y Boomers son sus sistemas de valores. Los Xers tienden a ser más independientes, automotivados y autosuficientes, mientras que los Boomers tienden a ser más diligentes en sus trabajos asignados y prefieren entornos de trabajo estables.
El hallazgo más consistente en la literatura de investigación, cuando se comparan las características del trabajo entre Xers y Boomers, es que cada grupo exhibe una mezcla diferente de valores de estilo de vida y ética laboral. Los Boomers tienden a trabajar duro y generalmente son leales a su empleador. Aceptan la cadena de mando y esperan que sus gerentes les den dirección y los guíen hacia los objetivos de la organización. No son muy conocedores de la tecnología, ni les gusta el cambio.
En contraste, los Xers enfatizan la satisfacción personal con el trabajo como lo más importante. Buscan oportunidades para mejorar sus habilidades laborales, no solo para hacer el trabajo asignado. Son leales a su profesión en lugar de a su empleador. Ellos son más individualistas. Tienen una gran necesidad de autonomía y flexibilidad en sus estilos de vida y trabajos y, por lo tanto, menos necesidad de liderazgo directivo.
Los Xers han roto las reglas tradicionales de necesidad de la jerarquía de Maslow y han desafiado los esquemas individuales de progreso del desarrollo. Mientras que los Boomers han tendido a seguir una trayectoria profesional de educación, carrera, matrimonio y ascenso en la escalera, a una autorrealización final de la mitad de la vida, los Xers comprimen este proceso. Requieren autorrealización de su trabajo y de su vida al mismo tiempo y no quieren que el trabajo tenga un impacto negativo en su calidad de vida. Para Xers, la satisfacción laboral es más importante porque se centran en la vida fuera del trabajo. No están preparados para hacer los sacrificios exigidos por sus organizaciones si eso significa convertirse en adictos al trabajo.
Los Xers valoran mucho la importancia de la toma de decisiones participativa y la autonomía laboral. Prefieren un estilo de liderazgo orientado a las relaciones, en comparación con los Boomers que prefieren el trabajo en equipo dirigido por los líderes en la autoridad posicional, y un estilo de liderazgo orientado a las tareas.
Jason McLean, es un Xer de 32 años muy hábil, agradable y carismático que refleja gran parte de mi investigación sobre el estilo de liderazgo de Xer. Cuando se le preguntó acerca de su estilo de liderazgo, dijo: "Intento no ser reactivo" y "Intento vivir de la manera en que las personas a las que conduzco esperan que viva", sin ver una separación artificial entre la ética y los principios de su trabajo y vida personal. McLean vio su trabajo como CEO como inscribirse, inclusivo y orientado a las relaciones. "No me siento amenazado al incluir a otras personas y perspectivas en la toma de decisiones", dice McLean, y "me preocupa más dar crédito que tomarlo".
Cuando se le preguntó cuál era la parte más importante de su trabajo como CEO, dijo que era "garantizar que haya integridad entre la dirección estratégica de la organización e inscribir a las personas para alinearse con esa dirección". Al comentar sobre las diferencias entre el Boomer "El liderazgo de comando y control puede ser efectivo en crisis específicas, pero el problema con este estilo a largo plazo es que absuelves al equipo a tu alrededor de responsabilidad y responsabilidad. … y les das la oportunidad de fracasar ".
McLean es un firme creyente de que uno de los roles esenciales de los líderes es construir un fuerte equipo de liderazgo a su alrededor, que incluya construir desde dentro y afuera para el talento. Cuando se le preguntó acerca de la preocupación del público sobre la integridad de los líderes, dados los eventos de Enrons y Wall Street, dijo que un líder "no puede ser un relativista moral completo", y advirtió que las perspectivas legales "no pueden impulsar decisiones críticas, y deben ser impulsados por principios éticos básicos ".
Refrescantemente sincero, McLean resumió su punto de vista sobre el liderazgo al afirmar: "Los buenos líderes no tienen todas las respuestas y comprenden sus limitaciones. Deben actuar con humildad ".
El estilo de liderazgo de Generación X es consistente con las investigaciones recientes, que identifican el "liderazgo transformacional" como el estilo más efectivo para las organizaciones modernas. El liderazgo transformacional se ha descrito como el manejo de la energía, primero en ti y luego en los que te rodean; la capacidad de transformar individuos y organizaciones; y representa el alto camino moral, involucrando un vínculo único entre líderes y seguidores
Parece que nos estamos moviendo hacia un momento en el que coinciden el tipo de líderes que necesitamos y la disponibilidad de los líderes de la Generación X. Y un momento en que los líderes de Baby Boom necesitan intensificar y dar cabida a los líderes de la Generación X.
