Las organizaciones se encuentran en una encrucijada en su desafío de desarrollar trabajadores comprometidos, pero no hay suficientes ejecutivos que lo estén notando. O si lo hacen, es posible que no aborden las causas más graves. Y parte de este problema es el concepto de lealtad.
Hubo un día en el lugar de trabajo en el que una persona conseguiría un trabajo y se quedaría con él durante toda su vida profesional. La Oficina Estadounidense de Estadísticas Laborales informó en 2010, que la persona promedio nacida en los últimos años del baby boom posee o tendrá 11 trabajos de entre 18 y 44 años. Hoy, las personas en sus 20 años cambian de trabajo un promedio de cada 2 años. Los empleadores están frustrados con la falta de lealtad de los empleados. Al mismo tiempo, muchos empleados no están contentos con su trabajo porque no tiene ningún significado para ellos. Preguntan: "¿A qué soy leal?"
Según el Centro para la Política de Vida Laboral, la proporción de empleados que profesan lealtad a sus empleadores cayó del 95% al 39% desde junio de 2007 a diciembre de 2008. El estudio también encontró que el número de empleados que confían en sus empleadores cayó del 79% hasta el 22% en el mismo período. Una encuesta realizada por DDI, una consultora estadounidense, descubrió que más del 50% de todos los empleados eran "estancados", empleados con poco trabajo interesante y pocas esperanzas de promoción, y la mitad de estas personas planeaba buscar un nuevo trabajo una vez que la economía mejora
Según un estudio de Deloitte, "Talent Edge 2020: construyendo la recuperación juntos: qué talento espera y cómo los líderes están respondiendo", una economía más sólida puede estar alimentando una creciente preocupación entre los empleadores por retener a los mejores talentos. Con la mejora de la economía, casi el 65% de los empleados encuestados están probando activamente el trabajo marcado. "Vivimos en un mundo en el que cada generación de la fuerza de trabajo tiene objetivos, expectativas y deseos muy distintos", dijo Jeff Schwartz, director de Deloitte Consulting y líder de los servicios de talentos de EE. UU. "A medida que los empleados observan las señales de salida después de una recesión que golpea duramente, los empleadores deben adaptar y enfocar sus estrategias de talento para satisfacer a cada grupo de empleados, desde los baby boomers hasta la generación del milenio".
Algunas otras conclusiones clave del informe incluyen:
Lynda Gratton, experta en el lugar de trabajo proclamada en un artículo del Financial Times, dice que la lealtad de los empleados ha sido "eliminada mediante la reducción de contratos, outsourcing, automatización y carreras múltiples". Gratton argumenta que "la lealtad es sobre el futuro; la confianza es sobre el presente "
En el mundo del trabajo, donde los empleados eran trabajadores de por vida, y los empleadores se ocupaban de ellos, ese concepto de lealtad tenía sentido. Sin embargo, el mundo laboral actual es muy diferente: el empleo de por vida no existe, y los empleadores, incluidos los gobiernos, han incumplido sus promesas. El concepto tradicional de lealtad implica lealtad a alguien o algo, incluso si contradice los intereses propios. En el lugar de trabajo, este concepto ha sido visto como una expectativa del empleador de que un empleado eventualmente sea recompensado por este tipo de lealtad.
En su notable libro, A Brand Called You , el gurú de la administración Tom Peters argumenta que la lealtad no es lealtad ciega a la compañía. Más bien, es lealtad a los colegas de un empleado, al equipo, al proyecto y a ellos mismos. Diane Arthur, autora del Manual de reclutamiento y retención de empleados, dice que los empleadores deberían preocuparse más por dar lealtad que por obtenerla. En un artículo en Harvard Business Review's Working Knowledge (septiembre de 2005), Lauren Keller Johnson explica cómo la muerte del contrato de trabajo de por vida ha alterado el concepto de lealtad.
Tammy Erickson, una bloguera de Harvard Business Review, cree que el antiguo sistema de servicio leal a cambio de seguridad está muerto:
"¿Cómo pueden los líderes recrear una atmósfera de confianza en la organización? Mi respuesta superficial: Olvídalo, o al menos, olvídate de restaurar la confianza tal como la entendiste previamente. La confianza en las corporaciones se construyó tradicionalmente de esta manera: el individuo era leal. La institución protegió y cuidó al individuo. Los empleados declararon no tener prioridades fuera de su institución específica. Y la corporación prometió oportunidades a largo plazo y mejores recompensas para aquellos que se quedaron. En verdad, hemos estado quitando un lado de esta relación por décadas … Es hora de reconocer que la vieja ecuación … se ha ido. No volverá. No se puede restaurar, y francamente, eso es probablemente apropiado dada la naturaleza del trabajo de hoy. Esta es la ecuación que creo formará la base de la confianza entre las empresas y los trabajadores en las próximas décadas: la organización proporcionará un trabajo interesante y desafiante. El individuo invertirá un esfuerzo discrecional en la tarea y producirá resultados relevantes. Cuando uno o ambos lados de esta ecuación ya no sean posibles, la relación terminará ".
La lealtad a menudo se ha relacionado con la seguridad laboral, que ahora es mucho más que una cosa del pasado. Bill Taylor, cofundador de la revista de negocios Fast Company y coautor del libro "Mavericks at Work", dice, "las organizaciones no son una fuente de seguridad, sino que son una fuente de identificación". La lealtad, argumenta, será un resultado de una persona que se identifica con los valores y las prácticas de la compañía ". El hilo conductor de la lealtad moderna es ser leal a algo más grande que tú. Taylor dice: "Las personas hacen su mejor trabajo cuando se identifican a sí mismas como parte de un equipo o un proyecto".
Entonces, ¿cuál es la causa raíz? Comienza con los ejecutivos mismos. Frederick Reichheld, autor de Reglas de lealtad! argumenta que la lealtad sigue siendo el combustible que impulsa el éxito financiero, incluso, y tal vez especialmente, en la volátil economía actual de alta velocidad, pero que la mayoría de las organizaciones se están quedando sin fondos. ¿Por qué? Porque los líderes con demasiada frecuencia confunden las ganancias con el propósito, tomando el camino más fácil hacia las ganancias a corto plazo a expensas de los empleados, los clientes y, en última instancia, los inversores. En un entorno empresarial que prospera en las redes de relaciones mutuamente beneficiosas, Reichheld dice que es la capacidad de construir fuertes lazos de lealtad, no ganancias a corto plazo, que se ha convertido en la "prueba de fuego" del liderazgo.
El lugar de trabajo ha cambiado. El viejo contrato social es un recuerdo lejano. Las organizaciones deben aprender que sus necesidades y las de sus empleados están interrelacionadas. En nuestra economía global moderna, no son los bienes de capital los que determinarán el éxito de una organización, sino la intensidad de la motivación de sus empleados para cambiar y mejorar continuamente para cumplir o establecer el próximo estándar. Los empleados que están emocionalmente involucrados con la organización son mucho más productivos que aquellos emocionalmente retraídos.
Las organizaciones deben ver a los empleados como un activo en lugar de un gasto. Deben brindarles a los empleados la oportunidad de crecer en valor para la organización, reconocer la importancia de las necesidades personales de los empleados, ayudarlos a equilibrar el trabajo y la familia y concentrarse en satisfacer al cliente o al cliente. En las organizaciones progresistas, está surgiendo un nuevo tipo de relación, basada en la confianza y el respeto mutuos. Este nuevo contrato social se desarrolla a partir de expectativas realistas en ambos lados. El paternalismo está cambiando a las asociaciones. Los empleados esperan ser tratados de manera justa, progresar profesionalmente y tener un trabajo significativo y desafiante. A cambio, los empleados deben a la organización su voluntad de participar en el crecimiento del negocio, el desarrollo ideal, el servicio al cliente y la transformación organizacional.
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