Algunos comparan la evaluación de rendimiento anual con un tratamiento de conducto, pero creo que se parece mucho más al teatro japonés Kabuki. Los actores en este ritual pasan por movimientos estilizados predeterminados, y a menudo es difícil encontrar una conexión directa con la realidad.
A los gerentes no les gusta enviar comentarios, especialmente si es crítico, y los empleados no están particularmente enamorados de recibirlo, si no es que brillar. Pero dado que las revisiones son prescritas por la política corporativa, ambos desempeñan obedientemente sus roles, adhiriéndose más a la forma que a la sustancia.
El problema es que todos actuamos fuera de nuestras versiones únicas de la realidad. Cuando observamos el flujo de información a través del cerebro, queda claro que nuestras mentes no registran objetivamente nuestra experiencia del mundo. En cambio, lo crean, a medida que los datos de los sentidos se separan en el cerebro y se vuelven a unir con los aportes de nuestros recuerdos, nuestras emociones e incluso nuestros deseos.
Para mantener una imagen positiva de sí mismos, los empleados racionalizan o descartan cualquier comentario incómodo que sea disonante con su visión de su desempeño. Incluso los gerentes más duros se sienten incómodos al ofrecer un mensaje difícil, particularmente cuando ven que sus empleados no están ansiosos por recibirlo.
Por lo tanto, la retroalimentación objetiva necesaria para mejorar el rendimiento no se registra o se diluye. Esa es la razón por la que el estudio de GE sobre su proceso de evaluación del desempeño hace más de cuarenta años encontró que la retroalimentación positiva no tiene ningún efecto sobre el desempeño, mientras que la crítica no tiene ningún efecto o es negativa.
La solución más fácil es hacer que el proceso sea más participativo. Las revisiones deben comenzar cuando los empleados evalúen su propio desempeño, ya que estarán mucho más dispuestos a aceptar sus propias evaluaciones que las de sus gerentes. En lugar de decirles a los empleados cómo están, los gerentes deben usar preguntas para ayudar a guiar una autoevaluación honesta.
En mi experiencia, la mayoría de los empleados serán más duros con ellos que sus gerentes. Sin embargo, para ese pequeño porcentaje de empleados que pasan por alto el desempeño por debajo del estándar, los gerentes deben ser directos, pero solo como último recurso. Lo mejor es que la dinámica psicológica funcione para usted siempre que sea posible, en lugar de hacerlo contra usted.
Y el gerente debe tener cuidado de que, al interrogarlo, no aparezcan como un fiscal que lleva a cabo un interrogatorio para establecer la culpabilidad. Los empleados se sienten más cómodos y honestos con un gerente que no empuña una manguera de goma, literal o figurativamente.
Configurar la revisión como genuinamente constructivo es más fácil si no es una justificación para un aumento salarial o la ausencia de uno. Separar las discusiones sobre sueldos y desempeño es una solución, pero una aún mejor es hacer que la revisión de fin de año sea solo un resumen formal de las discusiones que han estado en marcha durante el transcurso del año.
El gerente y el empleado hablan regularmente sobre cómo mejorar el rendimiento en un entorno no amenazante. Los gerentes hacen preguntas y los empleados también, ya que buscan activamente los comentarios que los harán mejores. La revisión formal deja de ser un juego de "Tengo un secreto" o "Gotha".
Cuando los empleados asumen la responsabilidad de evaluar su desempeño y los gerentes asumen el papel de entrenadores, las evaluaciones se convierten en oportunidades reales de mejora en lugar de dramas rituales. Entonces solo tendremos compras de última hora y reuniones con aquellos parientes que no son encantadores que temerán durante la temporada de vacaciones.
