Un artículo en Entrepreneur en línea que apareció el 21 de junio de 2010 habló sobre el costo del conflicto en el lugar de trabajo. Citan un estudio que indica que los empleados estadounidenses pasaron 2.8 horas por semana lidiando con el conflicto. Esto asciende a aproximadamente $ 359 mil millones en horas pagas (en base a las ganancias promedio por hora de $ 17.95), o el equivalente a 385 millones de días hábiles.
Llevarse bien con compañeros de trabajo, jefes y colegas en el lugar de trabajo no solo es importante para la salud mental y física; aparentemente hay un impacto directo en el resultado final para las empresas que lo ignoran. Y sin embargo, en la mayoría de los casos me encuentro como asesor corporativo y coach ejecutivo, muchos gerentes y líderes se sienten incómodos frente al conflicto. No es solo que no les gusta dar malas noticias, ¡a menudo no pueden expresar cuál es el problema y qué les gustaría que cambiaran!
Esto me fue demostrado nuevamente en un compromiso reciente de coaching. El líder que me invitó a entrenar me habló de este "empleado problemático". Esta persona estaba "patinando sobre hielo delgado" y "no estaba a la altura de las expectativas". Cuando profundicé en hechos y datos, es decir, qué aspecto tienen las expectativas. como – no estaba claro para mí dónde la persona problemática se extravía.
Mientras profundicé en las discusiones tanto con el líder como con la persona entrenada, identifiqué una desconexión significativa en el estilo conductual y los enfoques de comunicación entre los dos. Uno era un hablante, un agresivo tipo de persona "hazlo llegar". El otro era más un pensador, un tipo de persona que dice "vamos a hacerlo, pero vamos a ver todos los pasos primero". Me di cuenta de que el problema radicaba más en las diferentes formas en que abordan el tema del día, en lugar de la incapacidad de la persona entrenada para hacer el trabajo y tener éxito.
¡Pero "hielo delgado" es hielo delgado! Y si el jefe no cree que está cumpliendo con las expectativas, no importa dónde trabaje, será mejor que escuche. La persona entrenada comenzó a explorar la dinámica que se desarrolla entre los empleados de esta oficina en particular. La gente que era como el jefe, dura, agresiva y "no toma prisioneros", le estaba yendo muy bien a los ojos del jefe. Fueron recompensados públicamente y se usaron como ejemplo de lo que iba bien. Los que estaban más callados y más detrás de las escenas, fueron pasados por alto y se pensó que no estaban involucrados y no estaban interesados.
Esta persona decidió comenzar a probar diferentes comportamientos con el líder de esta oficina. Trabajaban juntos todos los días y pasaban una gran cantidad de tiempo interactuando, por lo que el objetivo de la persona era observar las oportunidades para tomar una decisión diferente sobre cómo se comunicaban sus actividades al jefe. En lugar de simplemente hacer el trabajo en silencio, esto significaba hacer un poco de autopromoción. En lugar de pensar en qué pasos tomar y planificar cuidadosamente, significaba mostrar al jefe el progreso y la acción en cada uno de los proyectos.
La persona entrenada en realidad no cambió nada de lo que estaban haciendo; se volvieron muy conscientes de cómo se estaban comunicando y de cómo el jefe filtraba quién era "bueno" y quién aparentaba perder sus responsabilidades. La persona entrenada, en lugar de enojarse y frustrarse por el proceso, lo trató como un juego. Podría ser divertido observar y comprender lo que estaba sucediendo, en lugar de dejarse arrastrar por el componente emocional de la frustración y el miedo.
Después de tres semanas, el jefe entró en la oficina de esta persona y dijo: "Wow. Me he dado cuenta de cuánto has cambiado. Eres mucho más agresivo e implicado. ¡Estás haciendo mucho más trabajo ahora! ¡Todo tu enfoque es muy diferente y me gusta! Seguid así."
La persona con la que hablaron quedó atónita. De hecho, no habían hecho nada diferente en su día a día, solo se enfocaban en la comunicación que se acercaba más al líder de la oficina.
¿Quién había cambiado? De alguna manera, ambas personas habían cambiado: una en el enfoque de la comunicación y otra en la percepción del otro.
Hay una oportunidad real en los negocios para ver el conflicto como diferencias de comunicación, para considerar formas de entender por qué otra persona está haciendo lo que está haciendo desde una posición más objetiva e interesada. Podría ser revelador, pero también podría ayudar a la línea de fondo.
