Una gran cantidad de centros de capacitación sobre los procedimientos que las personas deben seguir, y esto tiene sentido porque los procedimientos son esenciales, son los medios comprobados para realizar bien una tarea. Y al confiar en los procedimientos, los instructores pueden determinar si el aprendiz está progresando y aprendiendo cómo hacer la tarea.
Pero los procedimientos, aunque necesarios, a menudo son insuficientes. A veces no hay procedimientos para tareas complejas, e incluso cuando podemos establecer un conjunto de procedimientos, los alumnos necesitan adquirir el conocimiento tácito (habilidades perceptivas, repertorio de patrones, modelos mentales ricos) para manejar casos difíciles. La instrucción debe ir más allá de los procedimientos: debe incluir habilidades cognitivas para permitir mejores decisiones, detección de problemas más precisa, detección de problemas más rápida, capacidad para manejar la incertidumbre y la ambigüedad, y para gestionar los riesgos.
¿Cómo pueden los instructores inyectar habilidades cognitivas en sus programas de capacitación?
Desarrollé una herramienta que llamo la "Auditoría Cognitiva" que podría ser útil. Es un método para evaluar qué requisitos de entrenamiento cognitivo un instructor podría querer abordar. Evidentemente, se basa en algunos conceptos previos importantes, como el trabajo sobre el conocimiento tácito (Polanyi, 1958; Klein 2005), la descripción de la macrocognición (Klein et al., 2003), el conjunto de resultados del entrenamiento cognitivo descrito por Klein et al. (Documento NDM) y en la Auditoría del Conocimiento (Militello & Hutton, 1998; Klein y Militello, 2004).
Pero la Auditoría Cognitiva va más allá de estos precursores al incorporar lo que mis colegas y yo hemos aprendido sobre el entrenamiento de habilidades cognitivas de nuestros proyectos ShadowBox.
Lo que diferencia a la Auditoría Cognitiva de sus predecesores es que incluye habilidades cognitivas entrenables. Los otros marcos identifican aspectos de experiencia, y son muy importantes, pero muchos de estos aspectos no son directamente entrenables. Por ejemplo, la Auditoría Cognitiva no incluye la toma de decisiones, que no es entrenable. No incluye sensemaking, que no es una habilidad general que se puede entrenar. Así es como la Auditoría Cognitiva difiere de los componentes de la macrocognición. Además, la Auditoría Cognitiva no incluye la adquisición de una sensación de tipicidad (que permite a alguien detectar una anomalía); esto es parte del conocimiento tácito, pero no es fácil de aprender. Finalmente, la Auditoría Cognitiva no incluye elementos de la Auditoría de Conocimiento como Pasado / Futuro, o Imagen Grande o Anomalías. Aunque estas sondas son útiles para hacer un análisis de tareas cognitivas, no son habilidades cognitivas entrenables.
Por supuesto, el entrenamiento cognitivo, usando ShadowBox u otras técnicas, debería ayudar a las personas a mejorar la toma de decisiones y el sensemaking, y demás, porque los alumnos obtendrán modelos mentales más ricos, una mejor mentalidad y más experiencia. Es solo que estos resultados no se pueden entrenar directamente como habilidades.
¿Lo que queda? Aquí hay diez requisitos de entrenamiento cognitivo que pueden ser relevantes para un programa de entrenamiento. Ellos son los componentes de la Auditoría Cognitiva. Si busca cognitizar un programa de instrucción, puede comenzar por determinar cuál de estos es particularmente importante para obtener experiencia. Estos componentes parecen ser entrenados.
Auditoría Cognitiva: los requisitos de entrenamiento cognitivo en un dominio
Mindsets. Estas son a menudo creencias únicas que afectan la forma en que una persona entiende y maneja las situaciones. Por ejemplo, un programa de capacitación puede ayudar a una persona a pasar de una mentalidad de procedimiento a una mentalidad de resolución de problemas. En el cumplimiento de la ley, es posible que desee diseñar escenarios de capacitación que ayuden a las personas a cambiar su mentalidad de tratar de generar confianza en cada encuentro civil.
Condiciones de frontera para procedimientos. Como mencioné, anteriormente en este ensayo, los procedimientos son usualmente esenciales, pero para el entrenamiento cognitivo es posible que desee describir las condiciones de contorno para los siguientes procedimientos: las condiciones bajo las cuales alguien puede abandonar los procedimientos o modificarlos .
Compensaciones del objetivo. Está bien describir los objetivos relevantes para un trabajo, pero la parte más difícil es cuando tenemos que gestionar las compensaciones de objetivos, porque generalmente hay varios objetivos para hacer malabares, y estos pueden estar en conflicto entre sí. La práctica es necesaria para hacer estas concesiones.
Trabajo inteligente. Este componente proviene directamente de la Auditoría del Conocimiento: los trucos del oficio que la gente necesita aprender para realizar su trabajo de manera eficiente.
Soluciones temporales La capacidad de improvisar depende de la experiencia y el ingenio y no es directamente entrenable, pero lo que es entrenable, creo, es una mentalidad de ser adaptable versus aferrarse a los procedimientos. Este requisito fue parte de la Auditoría de Conocimiento original. Muchos de los Juegos tácticos de decisión publicados en el Marine Corps Gazette presentan el requisito de adaptar o reemplazar un plan para evitar una barrera imprevista.
Manejando la incertidumbre y la ambigüedad. Este componente también se trata de entrenar un cambio de mentalidad. No creo que haya una habilidad general para manejar la incertidumbre: la capacitación tiene que ver con la toma de decisiones a pesar de la incertidumbre en lugar de demorar para obtener más claridad. El problema del manejo de la incertidumbre apareció en las primeras formulaciones de la Toma de Decisiones Naturalista (Klein et al., 1993).
Detección y diagnóstico de problemas. Los responsables de la toma de decisiones pueden beneficiarse enormemente detectando señales débiles y detectando problemas en una etapa temprana (Klein et al., 2005b) No hay ninguna razón para creer que la detección de problemas es una habilidad general. Más bien, la habilidad está en la mentalidad de atender a señales débiles e imaginar su significado Otra parte de la detección de problemas es que los responsables de la toma de decisiones adquieran experiencia para anticiparse a lo que las señales débiles pueden implicar. El tema de la detección de problemas se incluyó en el concepto de macrocognición.
Atención de gestión. ¿Qué notar, qué ignorar? Con la experiencia, la gente mejora al asignar su atención, por lo que parece ser una habilidad entrenable y se menciona en la Auditoría del conocimiento y en el diagrama de macrocognición. Una de las variantes de ShadowBox se centra directamente en las habilidades de gestión de la atención.
Discriminación perceptual. Los expertos han aprendido a distinguir señales sutiles que los principiantes no recogen, como lo mencionan Klein y Hoffman (1993) en su ensayo Seeing the Invisible, y por Klein (1998) en Sources of Power.
Common Ground y Coordination / Predictability. Los equipos mejoran su coordinación a medida que ganan más experiencia trabajando juntos porque los miembros del equipo aprenden a predecir las respuestas de los demás, y también porque los miembros del equipo logran una mayor base común (Klein et al., 2005a). Por lo tanto, la previsibilidad y el terreno común se convierten en requisitos de entrenamiento importantes, como se describe en el enfoque de macrocognición.
La auditoría cognitiva se superpone con descripciones previas de habilidades macrocognitivas. Lo que lo distingue es que enfatiza los aspectos entrenables del desempeño cognitivo. Es por eso que la Auditoría Cognitiva puede ser útil para evaluar los requisitos de capacitación para una actividad determinada y para guiar el desarrollo del escenario y la estrategia de capacitación. Al trabajar con escenarios existentes, la Auditoría Cognitiva podría sugerir formas de "cognitizar" estos escenarios: formas de modificar los escenarios para aprovechar los componentes descritos en este ensayo.
