Una exposición reciente de la cultura laboral de Amazon en un informe del New York Times pone de relieve el creciente problema de las culturas del trabajo tóxico en América del Norte, que tendrá un alto costo en la productividad a largo plazo y el bienestar de los empleados.
Amazon ahora puede ser el mayor minorista en los EE. UU. Con una valoración estimada de $ 250 mil millones. A partir de julio de 2015, Amazon superó a otro gigante minorista, Walmart.
Lo que se dice tanto en el informe del New York Times como por otros acerca de Amazon podría llevar a concluir que tiene una cultura de trabajo tóxico, algo que parece ser una tendencia en ciertos sectores de nuestra economía. The Times describe a Amazon como un lugar donde los empleados están sujetos a los estándares descritos por la compañía como "irrazonablemente altos". El informe detalla 85 horas semanales de trabajo, sacrificio sistemático de personal y puñaladas por la espalda. Los ex empleados de Amazon describen cómo trabajar para Amazon, donde su desempeño se revisa semanalmente mediante la recopilación constante de datos. También se alienta a los trabajadores a comentar sobre el desempeño de los demás constantemente, utilizando un foro en línea anónimo.
Esto es lo que otras publicaciones han dicho sobre la cultura de trabajo de Amazon:
Así es como se ha descrito la vida laboral en Amazon en una investigación del New York Times , aunque Jeff Bezos, el fundador y director ejecutivo de Amazon, ha rechazado sus afirmaciones. "El artículo no describe el Amazonas que conozco ni a los amazónicos con los que trabajo todos los días", dijo en un correo electrónico al personal. "Pero si conoce alguna historia como la que se reporta, quiero que ascienda a RR.HH. nuestra tolerancia hacia cualquier falta de empatía debe ser cero".
El enfoque de Amazon ha sido llamado "Darwinismo con propósito", un concepto a menudo abusado de "supervivencia del más apto" de Charles Darwin. Esto significa crear competencia entre los empleados y ver quién sobrevive. En el sistema de Amazon, esta idea se operacionaliza midiendo a los empleados en una amplia gama de métricas, clasificándolas en función de su desempeño, luego dividiéndolas en tres grupos: un pequeño número de personas de alto rendimiento que son generosamente recompensadas; un gran grupo de artistas promedio que se aferran a sus trabajos; y un tercer grupo de artistas con bajo desempeño que son despedidos.
Merge Gupta-Sunderji, escribiendo en The Globe and Mail, argumenta: "Por un lado, la evidencia anecdótica sugiere que Amazon está ejecutando el primer equivalente mundial de una maquiladora del Tercer Mundo … en algún momento, a medida que la compañía creció en tamaño, los gerentes de la organización se centraron tanto en los resultados que perdieron de vista cómo se obtuvieron y las personas que lograron estos resultados … se crea un ambiente de trabajo tóxico. La empatía se desalienta, mientras que la hostilidad y el sabotaje se aceptan ".
El enfoque de Amazon también se ha acuñado como el sistema de "rango y tirón", dramatizado en la película Glengarry Glen Ross , cuando un ejecutivo experimentado interpretado por Alec Baldwin visita un equipo de ventas para "motivarlos" al ofrecerles el primer premio de un Cadillac; segundo premio un juego de cuchillos de carne; y sin disculpas o pensándolo bien, el tercer premio es "estás despedido".
El rango y el tirón han sido ampliamente utilizados por compañías como General Electric, pero la mayoría de las pruebas disponibles por expertos en gestión como Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton señalan que el enfoque puede conducir a una competencia interna destructiva. Más recientemente, la investigación ha demostrado que cuando se introduce un sistema de clasificación forzada en un lugar de trabajo, es más probable que las personas comiencen a sabotearse entre sí con la esperanza de ascender en la cabeza al pisar la cabeza de los demás.
Piense en la psicología del sistema de "rango y tirón", que se asemeja más a la ley de la jungla. Cuando sus compañeros de trabajo pueden apuñalarlo por la espalda para mejorar sus propias clasificaciones de desempeño, es difícil trabajar en cooperación con ellos. Entonces la gente se protege y actúa por su propio interés. Compartir el conocimiento con ellos o ayudarlos puede ser riesgoso. Esto crea un ambiente de trabajo tóxico que socava la cooperación, el intercambio y la innovación. El sistema de clasificación y tilt puede convertirse en una profecía autocumplida y es contrario a todo lo que sabemos sobre los buenos métodos de motivación.
Sin embargo, sabemos por la investigación que cuando las personas son etiquetadas como de bajo desempeño, generalmente se ajustan a las expectativas y terminan teniendo un desempeño deficiente. Por el contrario, el sistema de rango y tirón favorece a los mejores intérpretes y potenciales que se prodigan con recompensas. ¿Qué deja eso? Un grupo completo en el medio que no son ni pobres ni de alto rendimiento, que prácticamente son ignorados. Entonces, un sistema de desigualdad se perpetúa, de muchas maneras, reflejando la estructura social y económica de los Estados Unidos.
Las preguntas sobre el sistema se remontan a principios de la década de 2000, cuando los empleados de Goodyear y Ford desafiaron las clasificaciones como discriminatorias. Los empleados de ambas compañías afirmaron que fueron elegidos por su edad y, en 2002, Ford pagó $ 10.5 millones para resolver dos demandas colectivas. Ambas compañías más tarde abandonaron el sistema de evaluación. Microsoft también resolvió demandas con empleados que alegaban que las calificaciones forzadas llevaron a discriminación racial por gerentes "predominantemente blancos", y Conoco resolvió una demanda presentada por el Departamento de Justicia que acusaba a la compañía con sede en Houston de usar las tasaciones para favorecer a trabajadores extranjeros más baratos en Ciudadanos estadounidenses. La compañía más notable fue Microsoft, que se mantuvo hasta hace muy poco tiempo, finalmente cediendo a las críticas de larga data de que las calificaciones rígidas de los empleados pueden sofocar la colaboración y la creatividad.
Lo que es interesante notar es que aunque compañías como Microsoft y Ford han descontinuado el sistema de rango y tirón, se rumorea que Yahoo podría estar instituyéndolo. Clifford Stevenson, investigador jefe de gestión para el Instituto de Productividad Corporativa, una firma de investigación de Seattle, dijo que la encuesta de 2011 de su organización encontró una disminución en el número de empresas, especialmente las de alto rendimiento, que utilizan el sistema de clasificación y tirón. el porcentaje de compañías que informaron que usaron un sistema de clasificación forzada disminuyó del 42% al 14% ", dice.
Silicon Valley es conocido por algunos entornos agresivos como Amazon donde los empleados se "disfrazan" como un evento diario … Apple, bajo Steve Jobs, no era un lugar agradable para trabajar para muchos. Andy Grove, de Intel, cultivó un lugar de trabajo donde se alentaba a todos los empleados a expresar sus opiniones, incluso si los compañeros de trabajo se ofendían.
Sin embargo, la misma cultura existe en la mayoría de las grandes compañías y puede ser "utilizada para representar el éxito o el fracaso", cree Steven Sinofsky, antiguo ejecutivo de Microsoft desde hace mucho tiempo, profesor de Harvard y miembro de la junta directiva de una serie de nuevas empresas. Sinofsky tuiteó un enlace a una historia sobre la cultura de Microsoft que se publicó en el Seattle Times en 1989. Ese viejo artículo describía a Microsoft como una "fábrica de esclavos de terciopelo" donde se esperaba que los empleados trabajaran ellos mismos hasta el cansancio.
En mi libro, Eye of the Storm: Cómo los líderes conscientes pueden transformar lugares de trabajo caóticos, delineo en detalle las características de los lugares de trabajo tóxicos que incluyen lo siguiente:
Jeffrey Pfeffer, profesor Thomas D. Dee de comportamiento organizacional en la Stanford Graduate School of Business y autor de La ecuación humana: construyendo ganancias poniendo primero a las personas, describe en su libro cómo las empresas que tratan a su gente obtienen enormes dividendos: altas tasas de productividad, bajas tasas de rotación. Pfeffer disputa gran parte de la sabiduría convencional en la conversación actual sobre el trabajo y los negocios. La lealtad no está muerta, insiste, pero las compañías tóxicas están alejando a las personas. No hay escasez de talento, pero hay una creciente falta de voluntad de trabajar para organizaciones tóxicas.
La gran ironía, dice Pfeffer, es que la mayoría de las políticas laborales que son malas para los empleados también son malas para las propias compañías. Se ha demostrado que las organizaciones que son más "humanas", que ofrecen beneficios generosos, licencia por enfermedad, pago de vacaciones, seguro de salud, etc., son más rentables. Algunos ejemplos son Southwest Airlines, Kimberley-Clark, Whole Foods, CostCo y, por supuesto, Google. Google es un negocio rentable con altos estándares y en el que se fomenta el intercambio de opiniones, según algunos. Sin embargo, la compañía se ha dado cuenta del valor público de construir una cultura de empleados afectuosos. Otros lo hacen, también. SAS, la compañía de software, es famosa por respetar el hecho de que sus empleados tienen una vida fuera de la oficina. Los trabajadores están en una semana laboral de 35 horas. SAS ha sido reconocido como "El mejor lugar para trabajar del mundo".
Algunos argumentarían que no importa si la cultura del lugar de trabajo aumenta el bienestar de los empleados siempre que la empresa genere ganancias para los accionistas. A pesar del hecho de que ese utilitarismo de "los fines justifica los medios", la filosofía es un retroceso al industrialismo de los siglos XIX y principios del XX, en realidad no nace de la evidencia de la investigación. Primero, en el caso de Amazon, algunos han argumentado que la compañía no es realmente rentable. Casi 20 años después de su lanzamiento, todavía tiene que reportar un beneficio significativo. De acuerdo con Yahoo Finance, la compañía obtuvo solo un margen operativo estrecho de 1% durante los últimos 2 años. Para el notable crecimiento de los ingresos de Amazon, la compañía aún no ha demostrado que pueda generar ganancias consistentemente. Ahora, los inversores en la compañía pueden estar perdiendo la paciencia, escribe Graham Ruddick en The Telegraph.
También se podría argumentar que las prácticas de trabajo de Amazon -incluso el tema de la productividad- no están respaldadas por la investigación. Por ejemplo, la implacable presión para obtener más y más productividad a través de largas horas de trabajo e incluso la adicción al trabajo en realidad puede dañar la productividad. La investigación muestra que las personas exhaustas y sobrecargadas toman malas decisiones y cometen grandes errores. En segundo lugar, las personas exhaustas y sobrecargadas rara vez son innovadoras, al menos por mucho tiempo.
La expresión "matarse en el trabajo" adquiere un nuevo significado con la publicación de un estudio de investigación masivo sobre el tema. Los científicos analizaron los datos de 25 estudios con más de 600,000 individuos y evaluaron si existía una relación entre los eventos cardíacos como ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares con semanas de trabajo estándar (35-40 horas por semana) en comparación con semanas laborales largas (> 55 horas). Después de los ajustes por edad y otros factores de riesgo conocidos, la semana laboral prolongada se asoció con un mayor riesgo de eventos cardíacos y particularmente con eventos de accidente cerebrovascular. De hecho, cuantas más horas uno trabaja, mayor es el riesgo de accidente cerebrovascular.
¿Qué hay de la productividad?
"Las organizaciones centradas en las personas a menudo superan a sus contrapartes centradas en las ganancias de siete maneras de liberar todo el potencial de su gente", dice Daniel Goleman, autor del libro más vendido, Focus: The Hidden Driver of Excellence , y ganador del premio McKinsey por el mejor artículo de HBR del año, "The Focused Leader".
Continúa diciendo que "estudios realizados por compañías que evalúan a sus propios ejecutivos han demostrado que el 10 por ciento de los artistas muestran mejorías en la inteligencia emocional, que incluye empatía y un enfoque en el trabajo en equipo".
En su libro, Drive , Daniel Pink, describe lo que dice es "la sorprendente verdad" sobre lo que nos motiva. Pink concluye que los motivadores extrínsecos funcionan solo en una banda sorprendentemente estrecha de circunstancias; las recompensas a menudo destruyen la creatividad y el rendimiento de los empleados; y el secreto para el alto rendimiento no es la recompensa y el castigo, sino ese impulso intrínseco que no se ve: el impulso de hacer algo porque es significativo. Pink dice que la verdadera motivación se reduce a tres elementos: la autonomía, el deseo de dirigir nuestras propias vidas; dominio, el deseo de mejorar continuamente en algo que nos importa, y el propósito, el deseo de hacer cosas al servicio de algo más grande que nosotros mismos. Pink, uniéndose a un coro de muchos otros, advierte que los métodos tradicionales de "comando y control" en los que las organizaciones usan el dinero como recompensa contingente para una tarea, no solo son ineficaces como motivadores, sino que en realidad son dañinos.
En un artículo de Richard Williams, Wallace Higgins y Harvey Greenberg, publicado en el Boston Globe , citaron numerosos estudios de investigación sobre el estilo de liderazgo y la salud de los empleados. Concluyeron que "su jefe puede causarle estrés, inducir depresión y ansiedad o incluso desencadenar la aparición de enfermedades graves". No solo los malos gerentes pueden afectar negativamente la salud de los empleados, sino que también son los mediocres y negligentes que colocan a los empleados en la lista de enfermos ". Y el costo es enorme en términos de productividad perdida, costos de atención médica y rotación de empleados. Los autores sostienen que se está desarrollando un nuevo campo de litigación en los Estados Unidos: "demandas contra 'malos jefes' y las organizaciones que negligentemente les permiten supervisar".
Christina Boedker de la Escuela de Negocios de Australia realizó un estudio de investigación sobre el vínculo entre el liderazgo y el desempeño organizacional y recabó datos de más de 5600 personas en 77 organizaciones. Concluyó que la capacidad de los líderes para dedicar más tiempo y esfuerzo al desarrollo y reconocimiento de las personas, recibir comentarios y fomentar la cooperación entre el personal era fundamental para el éxito. Además, de todos los diversos elementos de un negocio, la capacidad de un líder para ser compasivo, "comprender las motivaciones, esperanzas y dificultades de las personas y crear el mecanismo de apoyo adecuado para permitir que las personas sean tan buenas como pueden ser". tuvo la mayor correlación con la rentabilidad y la productividad, concluyó Boedker.
William Baker y Michael O'Malley, autores de Leading With Kindness argumentan que la práctica de la bondad en las empresas tiene un impacto positivo en los resultados comerciales finales. Argumentan que un estilo de gestión, que podría llamarse transformacional, que tiene estos rasgos -compasión, integridad, gratitud, autenticidad, humildad y humor– mejora el rendimiento de los empleados y la retención de empleados.
Jonathan Haidt, autor de Righteous Mind , refleja la opinión de Edward O. Wilson, David Sloan Wilson y otros que argumentan que cuando grupos de animales compiten, son los grupos cohesivos, cooperativos e internamente altruistas los que ganan y transmiten sus genes.
Frans de Waal es autor de La edad de la empatía: Lecciones de la naturaleza para una sociedad de Kinder. De Waal es biólogo, profesor de psicología y director del Living Link Center de Emory University. En 2007, la revista Time lo seleccionó como una de las personas más influyentes del mundo. El distinguido científico dice que hace tiempo que abandonamos nuestras creencias sobre la naturaleza humana -propuesta por economistas y políticos- de que la sociedad humana está inspirada en la lucha perpetua por la supervivencia que existe en la naturaleza. De Waal dice que esto es una mera proyección de nuestra parte. La naturaleza está repleta de ejemplos de cooperación y empatía.
Dado todo lo que sabemos sobre la empatía en otras especies animales, ¿por qué persistimos en ver la existencia humana, particularmente en los negocios, como una lucha por la supervivencia, con ganadores y perdedores? De Waal llama a esto el "mito del origen del macho" que insiste en que la especie humana ha estado librando una guerra contra sí misma durante milenios como un reflejo de nuestra verdadera naturaleza. Lo que se ha ignorado es el hecho de que la empatía ha sido evidente durante todo ese tiempo. De Waal señala una gran cantidad de ejemplos de sacrificio, empatía, cooperación y equidad en los seres humanos y otras especies de animales.
Pero hay una gran tragedia que se está gestando si los líderes empresariales actuales y futuros piensan que Amazon sí representa el futuro de la administración. Las técnicas que usa Amazon para administrar a su propia gente pueden destruir la vida de las personas y socavar el desempeño organizacional. La decisión de clasificar y tirar se basa más en un compromiso con una ideología obsoleta que en cualquier beneficio comercial real que pueda traer.
Un compromiso con los beneficios a corto plazo a los costos humanos y sociales no puede ser el futuro de los negocios en Estados Unidos, ¿verdad? ¿Es realmente la proliferación de culturas de trabajo tóxico lo que queremos para obtener ganancias financieras?
