¿Cómo típicamente seleccionamos y entrenamos a nuestros líderes? Aprenden teorías de liderazgo que a menudo suponen que las organizaciones son en su mayoría estables, y que el entorno y las personas dentro de ellos son predecibles. Oh, sí, se presta cierta atención a qué hacer en una crisis, generalmente como un evento singular, con la expectativa de volver a la norma. Pero el mundo de hoy es altamente impredecible, y el cambio rápido y significativo es la norma. Nuestros líderes deben ser flexibles, adaptables. Deben ser capaces de manejar la ambigüedad y la complejidad.
Scott Anthony, en un artículo en Harvard Business Review Online, argumenta que podemos estar preparando a los líderes de la manera equivocada. Él dice eso porque los líderes se enfrentan a la "nueva normalidad del cambio constante". Los líderes deben lidiar con la complejidad del mañana. Esto se conoce como eventos del "Cisne Negro", que pueden describirse como eventos desproporcionados, de alto impacto, impredecibles y raros más allá del ámbito de nuestras expectativas normales. Además, las personas han arraigado sesgos que los hacen cegar a la incertidumbre.
Parte del problema, dice Anthony, es que juzgamos a los líderes por lo que han hecho en el pasado, y tienen una tendencia a atenerse a lo que saben y hacen mejor, en lugar de aventurarse en "aguas blancas" o territorio desconocido. Anthony sostiene que lo que se requiere es otorgar a los nuevos líderes asignaciones ambiguas y complejas a corto plazo diferentes a cualquier otra cosa que hayan enfrentado antes.
Ronald Heifetz, Martin Linsky y Alexander Grashow, en su libro La práctica del liderazgo adaptativo: herramientas y tácticas para cambiar su organización y el mundo, argumentan que " sería profundamente tranquilizador ver la crisis económica actual simplemente como otro hechizo difícil que Necesito pasar. Desafortunadamente, sin embargo, la combinación actual de urgencia, apuestas altas e incertidumbre continuará como la norma incluso después de que termine la recesión. Las economías no pueden erigir un cortafuegos contra la intensificación de la competencia global, las restricciones energéticas, el cambio climático y la inestabilidad política. La crisis inmediata -que atravesaremos, con la ayuda de los ajustes técnicos de los expertos en políticas- simplemente prepara el terreno para una crisis sostenida o incluso permanente de desafíos serios y desconocidos ".
Los autores argumentan que el trabajo de liderazgo durante una crisis sostenida está lleno de peligros. Describen dos fases: la fase de emergencia, cuando la tarea en cuestión es estabilizar la situación, y la segunda fase, que es tratar con las causas subyacentes de la crisis y prosperar en una nueva realidad. La gente clama por la dirección, mientras que se enfrentan a un camino que no es del todo obvio. Los giros y vueltas son la única certeza.
El peligro en crisis como la reciente recesión económica o los ataques terroristas es que los líderes se "agacharán" tratando de resolver el problema con soluciones a corto plazo, controles estrictos y planes de reestructuración, incumpliendo con lo que han hecho en el pasado y lo que ellos saben Aquí es donde está el problema. La capacidad de adaptación de los líderes y organizaciones actuales para enfrentar la incesante sucesión de desafíos va más allá de su experiencia actual. Estamos en un territorio nuevo, no visitado antes. Lo que funcionó para los líderes en el pasado no funciona hoy, porque el mundo ha cambiado.
Necesitamos líderes a nivel global y nacional, en nuestras organizaciones y comunidades que sean adaptables, puedan manejar la ambigüedad y usar las crisis y los trastornos del presente para cerrar la puerta al pasado, cambiar las reglas del juego y redefinir nuestro futuro .
