Estuve en una charla reciente y un ejecutivo muy honesto y directo comenzó su charla con “¡La administración de personas apesta!”. Se enfocó en las dificultades de dirigir y mantener a los empleados motivados y en la tarea, y satisfecho. Liderar / administrar es realmente un trabajo duro. ¿Por qué alguien querría ser un líder?
Una importante investigación de Chan y Drasgow habla sobre las diferencias individuales en la “motivación para liderar” de un individuo, examinando las razones por las cuales alguien puede elegir un puesto de liderazgo. Se enfocan en tres tipos de motivación:
Identidad afectiva: esta motivación para liderar proviene del disfrute real de estar en una posición de liderazgo.
La motivación Cálculo-No-Cálculo para liderar involucra la medida en que un individuo sopesa los costos y beneficios de asumir un rol de liderazgo. El liderazgo tiene sus beneficios y sus cargas. Una persona con mucha motivación no calculadora para liderar, no considera demasiado los costos y beneficios.
La motivación socio normativa para liderar es sentir la obligación de liderar. Por ejemplo, otras personas podrían llamarte o nominarte para asumir una posición de liderazgo, y esa presión social te motiva a liderar.
Por supuesto, estos no son los únicos motivadores para el liderazgo. El poder es un fuerte motivador (a menudo para los peores tipos de líderes). De hecho, la motivación para el poder a menudo puede distinguir a los buenos de los malos. Si el líder está motivado por el poder personal (lo que le aporta al líder), esta es a menudo la pendiente resbaladiza que conduce a un mal liderazgo. El poder socializado implica que el líder use su poder para ayudar a los seguidores.
¿Por qué es importante la motivación para liderar? Ayuda a proporcionar una idea de lo que motiva a una persona a liderar, y proporciona una base para el desarrollo futuro del liderazgo.
Referencias
Chan, K., y Drasgow, F. (2001). Hacia una teoría de las diferencias individuales y el liderazgo: Comprender la motivación para liderar. Revista de Psicología Aplicada, 86 (3), 481-498.
Howell, JM (1988). Dos caras de carisma: liderazgo socializado y personalizado en las organizaciones. En JA Conger y RN Kanungo, liderazgo carismático: el factor difícil de alcanzar en la efectividad organizacional (pp. 213-236). San Francisco, CA, EE. UU .: Jossey-Bass.
