¿Es posible que demostrando demasiada imparcialidad, uno asumiría una calidad fundamental de buena gestión, podría estar funcionando en contra de los líderes empresariales en sus carreras? Ese pensamiento inquietante fue la conclusión intrigante de un estudio que recientemente tuve en Harvard Business Review.
El punto central en "Por qué los jefes justos se quedan atrás" de HBR, por Batia Wiesenfeld, Naomi Rothman, Sara Wheeler-Smith y Adam Galinsky, fue que los gerentes que eran muy respetados por ser justos a menudo perdían frente a otros percibidos como menos justos pero más poderosos . Divulgación completa: este no es un nuevo estudio; fue publicado en julio de 2011. Pero nunca lo había visto, ni nada parecido, antes. Y después de haberme retirado del mundo corporativo el año pasado, resonó de forma intuitiva conmigo. Cuando recordé varias instancias en el transcurso de una larga carrera … por qué ciertos individuos avanzados y otros más respetados no … sentían que esta sutil dinámica bien podría haber sido parte de estas situaciones.
"Hemos descubierto que aunque los gerentes justos se ganan el respeto, se los considera menos poderosos que otros gerentes", señaló el artículo de HBR, "menos en control de los recursos, menos capaces de recompensar y castigar, y eso puede perjudicar sus probabilidades de logrando ciertos roles de liderazgo clave y contencioso ".
La investigación incluyó tanto situaciones de laboratorio como respuestas de tomadores de decisiones y empleados corporativos.
"¿Puedes tener respeto y poder? Descubrimos que es difícil ganar ambas cosas ", dijo el artículo. "Los gerentes ven el respeto y el poder como dos vías de influencia mutuamente excluyentes, y muchos eligen lo segundo".
Aunque es difícil para mí imaginar que la elección sea tan clara, incluso la posibilidad plantea preguntas provocativas. Considere la posible conexión con el compromiso de los empleados. Después de haber dejado la vida corporativa y de haber investigado y escrito una serie de artículos durante el año pasado relacionados con la participación de los empleados, tengo claro que la falta generalizada de participación es un problema costoso y sustancial.
Un estudio nacional reciente de Dale Carnegie sobre el compromiso de los empleados, por ejemplo, mostró que solo el 29% de los empleados estaban "altamente comprometidos" (código de administración para altamente productivos). En otras palabras, es probable que más del 70% de los empleados no trabaje a plena capacidad productiva, una estadística que debería afectar a las gerencias de todo el mundo . Naturalmente, hay muchas razones para esto: presiones financieras, despidos, recortes de beneficios, reorganizaciones, etc., pero dada la importancia siempre central de la relación gerente-empleado, sugiero que las compañías preocupadas por una epidemia de desvinculación de los empleados piensen este estudio de Harvard Business Review.
Si un número significativo de gerentes "justos" (es decir, respetados y apreciados) están perdiendo rutinariamente a gerentes poderosos que son "menos justos" (es decir, controlando y menos apreciados), ¿qué dice eso sobre las implicaciones de cómo los empleados productivamente funcionará en un entorno potencialmente "menos justo"?
¿Estamos confundiendo la agresividad con la efectividad?
¿Estamos confundiendo y controlando la competencia?
¿Estamos eligiendo a los líderes adecuados por las razones correctas?
Por lo menos, estas son preguntas que los consejeros ejecutivos pensativos, las juntas directivas y los departamentos de recursos humanos, especialmente en organizaciones con fuerzas de trabajo crónicamente desconectadas, deberían estar preguntando.
Este artículo apareció por primera vez en Forbes.com.
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