Reflexiones de la C-Suite

John Betts, presidente y director ejecutivo de McDonald's Canada

Fuente: usado con permiso

John Betts, presidente y director ejecutivo de McDonald's Restaurants of Canada Limited, comenzó su carrera con McDonald's en 1970 como Crew en Southampton, Nueva York. A lo largo de su carrera, Betts ha sido reconocido como un destacado colaborador del sistema McDonald's global, recibiendo numerosos premios, incluido el prestigioso Presidents 'Award, reservado para el 1% superior de los empleados de McDonald's en todo el mundo.

En 2008, el Sr. Betts asumió el papel de Presidente y CEO para el negocio canadiense. Bajo su liderazgo, McDonald's Canadá logró un increíble impulso comercial, incrementó las ventas anuales y el conteo de huéspedes, llevó a cabo un programa completo de reimagen de restaurantes e introdujo mejoras de menú relevantes como McCafé, convirtiendo a McDonald's en un destino líder para ocasiones especiales de cafés y cafés especiales.

John forma parte de la junta directiva de Ronald McDonald House Charities, así como de la Junta Asesora de Catalyst Canada. John vive en Toronto, Canadá con su esposa Bridget y sus dos hijos.

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Recientemente habló con el colaborador de Psychology Today Craig Dowden (Ph.D.) sobre sus lecciones de liderazgo.

CRAIG: Has estado con McDonald's durante 45 años. ¿Puede decirme cómo fue para usted crecer en la compañía?

JOHN: Primero trabajé en McDonald's como empleado a tiempo parcial cuando tenía 19 años. Me gustaron mucho las partes interactivas, el trabajo en equipo, la gente y toda la diversión que recibes cuando trabajas en ese entorno.

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En los primeros días, estaba realmente motivado por lo que podía hacer. Trabajé en el mostrador y quería ver cuántos clientes podía atender en una hora. En aquel entonces, tenía que sumar realmente los pedidos y perforarlos en los registros. Es un poco diferente que hoy donde puedes hacerlo en tu teléfono (risas).

Cuando me convertí en gerente a los 20 años de edad, realmente aprecié la amplitud de tratar con personas atractivas y motivadoras. Me encantó obtener mis propios resultados, pero ahora lo hacía a través de personas. Para mí, esa fue una realización importante.

CRAIG: ¿Qué lecciones aprendiste desde el principio como gerente?

JOHN: Al principio, no era un buen administrador de personas. En aquellos días, McDonald's todavía tenía el modelo de los años 50, muy regimentado y basado en la fábrica con producción en masa. Como ejemplo, los clientes básicamente obtuvieron exactamente lo que estaba en el menú, sin personalización. Lo hicimos más o menos con todo, incluida la forma en que tratamos con las personas.

Ahora avanzas rápidamente 40 años hasta hoy, y es un mundo completamente diferente. A través del entrenamiento y la retroalimentación, me di cuenta de que era mucho más divertido hacer que todos estuvieran a bordo y dejarlos ser ellos mismos. También descubrí que podía obtener mejores resultados de esa manera.

CRAIG: ¿Cuáles fueron algunas de las mejores estrategias que utilizó para involucrar a las personas y asegurarse de que estaban en la misma página?

JOHN: Lo más importante es comprender el entorno en el que te encuentras. Si se trata de un restaurante, ¿qué es importante para los clientes de ese restaurante? ¿Es la experiencia del drive-thru? ¿Es el vecindario donde hacemos negocios? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestro restaurante y cómo se desempeñan en términos de satisfacer las necesidades de nuestros huéspedes? Además, en menor medida, ¿cómo se ve el mercado competitivo? Hacer este tipo de preguntas es clave.

La gran "A-Ha" para mí en los últimos 20 años está poniendo a huéspedes y empleados en el mismo nivel. Crecí con "El cliente siempre tiene la razón" y luego se convirtió en "centrado en los huéspedes", pero mi propia fórmula personalizada tiene los empleados en el mismo nivel. No puede cumplir con el compromiso de la marca a menos que tenga personas apasionadas que deseen cumplirlas. Por lo tanto, debe ser capaz de involucrar a ambos grupos de partes interesadas y debe comprender esa dinámica.

Internamente, debe asegurarse de que los empleados y los franquiciados de nuestros restaurantes estén todos en la misma página. Para hacerlo con éxito, debe comprender cuáles son sus motivaciones y si le apasiona cumplir o no la promesa de la marca.

CRAIG: ¿Cómo haces eso?

JOHN: Algunas personas creen que conocer la "estrategia correcta" es lo más importante, pero eso no es así en mi experiencia. Se trata más bien de si hay apropiación, alineación y compromiso con la estrategia. El secreto de nuestro éxito aquí en Canadá en los últimos 8 años es el resultado de nuestro enfoque inquebrantable en la colaboración, la transparencia y el compromiso de nuestros franquiciados. Desde el momento en que reconocemos una oportunidad comercial que nuestros huéspedes buscan, nuestros franquiciados están involucrados en la configuración de todo lo que hacemos, que incluye la estrategia y la forma en que la realizamos. Ellos saben lo que hay para ellos. Saben que vamos a tener un diálogo continuo. Estas son las piezas más cruciales para mí.

CRAIG: ¿Cómo describirías tu estilo de liderazgo?

JOHN: Creo que soy muy accesible. Si participas en una de nuestras reuniones de franquicias, verás que la gente puede publicar algo y no te preocupes por las repercusiones. Respeto la opinión de todos. Mi punto de vista es que si esto es lo que están publicando, entonces eso es lo que creen. Entonces, ¿cómo te pones debajo de eso? ¿El problema que están planteando es sintomático de algo más grande? ¿Es algo que atraviesa una serie de mercados u organizaciones? Nunca tomo la posición de que soy el chico más inteligente de la sala. No soy. Sin embargo, en mi rol me enfoco en crear un ambiente que anime a nuestro equipo a trabajar juntos porque somos más grandes que la suma de nuestras partes. Solíamos quedarnos atrás de la mayoría de los principales mercados de McDonald's, pero en los últimos 8 años, Canadá ha sido siempre un líder en ventas comparables y recuentos de invitados. Lo que hace que estos resultados sean más emocionantes para nosotros es que están sucediendo en un mercado que no está creciendo. No estamos construyendo ningún nuevo restaurante. Estamos obteniendo estos resultados exclusivamente de nuestra huella existente. La razón de este éxito es que nuestros franquiciados se sienten dueños genuinos y creen en su personal. Funciona muy bien juntos. Aprende algo todos los días en este negocio.

CRAIG: ¿Cuál es tu práctica de liderazgo favorita?

JOHN: Siempre intento ser interesante cuando hablo con otras personas. Tengo dos preguntas, constantemente le pregunto a la gente, "¿Cómo te va?" Y "¿En qué estás trabajando?" Cada vez que hago estas preguntas, estoy más informado que antes de tomarme los 2 minutos solo para descubrirlo. Es una inversión de tiempo tan corta con un gran ROI.

CRAIG: ¿Cuál es una lección clave que has aprendido?

JOHN: No persigas a la competencia. Nuestro mayor competidor somos nosotros mismos. Lo llamo latir ayer. Tienes que vencer ayer todos los años, dentro y fuera. La única forma en que puedes hacer eso es siendo mejor tú mismo. No se trata de tratar de ser otro jugador de café u otro lugar de hamburguesas. Se trata de "¿qué está haciendo McDonald's?"