Una de las discusiones más animadas en mi blog personal fue provocada por una publicación sobre Evaluaciones de desempeño: ¿Hacen más daño que bien? La razón por la que formulé esta pregunta es porque en la mayoría de los lugares se hace tan mal que la mejor evaluación del rendimiento podría ser una evaluación del rendimiento. En demasiados lugares, son realizados por personas mal capacitadas, las formas y procedimientos a menudo tienen poca relevancia para las personas evaluadas o para los objetivos de la organización, toman un gran pedazo de tiempo (una mala evaluación de 360 grados puede desperdiciar semanas), y a menudo dejan tanto al evaluador como a la persona que se evalúa sintiéndose menos motivados en lugar de motivados. Como dije en este post, el famoso gurú de la calidad W. Edwards Deming se opuso con vehemencia a su uso. Como Jeff Pfeffer y yo escribimos en The Knowing-Haing Gap:
Deming enfatizó que las clasificaciones forzadas y otras calificaciones de mérito que generan competencia interna son una mala gestión porque socavan la motivación y generan desprecio por la gestión entre personas que, al menos al principio, estaban haciendo un buen trabajo. Sostuvo que estos sistemas requieren que los líderes etiqueten a muchas personas como personas de bajo rendimiento, aunque su trabajo esté dentro del rango de alta calidad. Deming sostuvo que cuando la gente recibe evaluaciones negativas injustas, puede dejarlas "amargadas, aplastadas, golpeadas, maltratadas, desoladas, abatidas, abatidas, sintiéndose inferiores, algunas incluso deprimidas, incapaces de trabajar durante semanas después de recibir la calificación, incapaces de comprender". por qué son inferiores ".
Para Deming, hay una organización con la que trabajo, una firma de alta tecnología con aproximadamente 250 empleados, que eliminó las revisiones formales excepto cuando se considera a las personas para una promoción o cuando tienen graves problemas de rendimiento y se colocan "en el plan" ( es decir, donde la elección es forma o se dispara). Tienen alrededor de diez niveles diferentes en la organización, y todos en el mismo nivel obtienen la misma paga y la misma bonificación de tamaño. Y en su lugar, han enfatizado comentarios más frecuentes y de menor importancia. Así que sé de al menos un lugar que está teniendo cierto éxito en este ritual a menudo vacío y destructivo.
Sin embargo, si desea leer el caso más convincente y completo en contra de la evaluación de desempeño tradicional, le sugiero que pre-ordene el nuevo libro del profesor de UCLA, Sam Culbert, "Deshágase de la evaluación del desempeño". Primero hizo este argumento en el Wall Street Journal, pero el libro profundiza en este argumento con más detalle y ofrece soluciones para los gerentes y las empresas que desean reemplazar la revisión tradicional o, al menos, reducir el daño que hacen. Para ayudar a correr la voz sobre el libro, y para descubrir si tanta gente desprecia la revisión de desempeño como Sam (y yo) cree, él tiene, un poco como el ASS, diseñó una prueba de diez elementos llamada ¿Cuánto odias? ¿Revisiones de rendimiento? Lo tomé y obtuve un 36, lo que significa que realmente los odio. Aquí está la primera pregunta para darle un gusto:
1- Mi crítica de rendimiento favorita fue:
a. cuando mi jefe identificó correctamente las debilidades en las que estaba ansioso por trabajar.
b.cuando fui revisado, anónimamente, por muchos colegas perspicaces con los que interactúo, incluidos algunos que quieren mi trabajo.
do. cuando mi jefe me pidió que primero me revisara, permitiendo que el jefe corrigiera mis impresiones tontas.
re. cuando mi jefe olvidó darme uno
Realice el examen y dígame qué opina y, después de completarlo, puede leer el primer capítulo del libro. Predigo que este libro va a generar una gran controversia y, espero, inspirar a los líderes y las organizaciones a utilizar menos las evaluaciones de desempeño, y hacer un mejor uso de ellas. Por lo menos eso espero.
