"Quiero su ayuda para desarrollar mis informes directos en líderes más fuertes", John *, el nuevo CEO de Fasseni, una compañía de tecnología de $ 350 millones, me dijo hace varios años.
Inicialmente, me acerqué a la solicitud como cualquier consultor.
Primero, le pregunté a John por qué quería mi ayuda. Él me dijo que Fasseni se había estancado. Habían estado rondando el mismo punto de ingresos durante años y sus competidores estaban ganando participación de mercado. Él vio la oportunidad y sabía que el éxito estaba en manos de sus informes directos. Eso tiene sentido para mí.
Entonces John y yo definimos una lista de cualidades que un gran líder debería tener, como la experiencia en su campo, capacidad de pensamiento estratégico, inteligencia de sentido común, poderosas habilidades de comunicación, capacidad de resolución de problemas y rasgos similares.
Luego pasé un tiempo entrevistándolo a él y a sus informes directos para comprender mejor sus fortalezas y debilidades a medida que se relacionaban con la lista de cualidades de liderazgo que habíamos definido.
Identifique el objetivo, evalúe la situación actual, entienda la brecha y luego ciérrela. Consultoría 101. Simple, ¿verdad?
Solo en este caso, no fue tan simple, porque no había brecha.
En general, los líderes en Fasseni eran personas inteligentes, capaces, comunicativas y estratégicas. Algunos fueron incluso carismáticos. Eran buenos líderes. Tal vez podríamos haber hecho mejoras incrementales, pero, le dije a John, no creía que sería un buen uso de sus recursos. Nuestro trabajo no movería la aguja lo suficiente.
Nos sentamos en silencio por un momento y luego tuve un presentimiento. "Hay una cosa más que me gustaría hacer. No puedo decirte exactamente por qué, pero me gustaría ver tus informes directos en una reunión juntos. Vaciló, hasta ahora no había agregado mucho valor, pero se arriesgó.
Esto es lo que vi:
Un elemento en la agenda fue la desaceleración en las ventas. Cuando comenzó la conversación, el jefe de ventas comenzó a defender a su organización. Los precios son demasiado altos, dijo, debido al enfoque del CEO en los márgenes. Si la fabricación pudiera reducir los costos, las ventas aumentarían.
Espera, argumentó el jefe de fabricación, no podemos reducir los costos debido a la forma en que el producto está diseñado. Si la ingeniería no complicara demasiado las cosas, el producto sería más barato de construir.
Espere un segundo, replicó el jefe de ingeniería, solo estamos respondiendo a lo que el marketing nos dice que tenemos que crear para satisfacer la demanda de los clientes. Si no tuviéramos que ser tan personalizados para cada situación de cliente única, podríamos diseñar un producto más eficiente.
Y así la conversación continuó, como un juego de patatas calientes, todos esperando, desesperadamente, que la culpa no cayera con él cuando terminara la canción.
"Nos hemos centrado en el problema equivocado", le dije a John en la cena de esa noche. "Me pediste que te ayudara a desarrollar tus informes directos en líderes fuertes. Pero ya son líderes fuertes. . . individualmente. Simplemente no son líderes fuertes colectivamente ".
Cada líder dirigió su organización con éxito, persiguiendo agresivamente los intereses de su organización. Y cada uno logró cumplir, a menudo excediendo, sus objetivos. Cada uno estaba comprometido con, y se preocupaba profundamente por, el desempeño de su organización.
Pero eso es todo lo que les importa: sus propias organizaciones. Eran impresionantes como líderes, pero destructivos como un equipo de liderazgo.
Mientras observaba la lucha del equipo de John, me vino a la memoria el popular columnista Dan Savage, que emplea una fórmula de "bueno, generoso y juego" sobre el tema de las relaciones personales. De alguna manera, un equipo de liderazgo no es diferente de cualquier relación a largo plazo. Si quieres ser un buen socio, personal o profesionalmente, debes tener tres cosas:
Ser talentoso, juego y generoso es tremendamente difícil de hacer porque esas cualidades pueden hacernos sentir tremendamente vulnerables. Es por eso que enseño coraje emocional durante la Semana de Liderazgo que corro para los líderes principales. Necesitamos ese coraje si vamos a liderar con los demás.
John y yo comenzamos a desarrollar a cada miembro del equipo y a darle forma a la dinámica de su colaboración para poner de manifiesto estas cualidades. Tomó tiempo, trabajo duro y compromiso, y no funcionó para todos. Aquellos que no se atrevían a ser talentosos, de juego y generosos no permanecieron en el equipo.
Con el tiempo, nuestro enfoque en el equipo de liderazgo dio sus frutos. Desde que comenzamos a trabajar juntos, Fasseni ha crecido de aproximadamente $ 350 millones en ingresos a aproximadamente $ 1 mil millones. Durante ese tiempo, el precio de las acciones pasó de alrededor de $ 10 por acción a alrededor de $ 80 por acción.
Ese tipo de crecimiento está inevitablemente impulsado por una serie de factores. Pero se destacó un factor, un elemento único que les dio una clara ventaja en comparación con sus competidores: un equipo de liderazgo talentoso, de juego y generoso.
* Nombres y algunos detalles cambiados
Publicado originalmente en Harvard Business Review
