Se supone que, en tiempos de recesión, la necesidad del reclutamiento de los mejores talentos debe dejarse en manos de las fuerzas del mercado, es decir, hay mucha gente talentosa para cubrir los puestos de trabajo disponibles. Esto puede ser un error de cálculo serio. Muchas organizaciones aplican poco o ningún rigor para identificar y cultivar a sus mejores jugadores, incluso en los mejores tiempos. Pero, ¿qué pasaría si las organizaciones crearan un banco profundo para aprovechar?
Eso es lo que los mejores equipos deportivos de campeonato tienen en común con los mejores equipos de liderazgo corporativo. Los equipos de béisbol de los Yankees de Nueva York y los Bravos de Atlanta han competido brillantemente sobre la base de la fortaleza de banco profundo y el desarrollo de jugadores excepcionales en las ligas menores.
Mientras que los equipos de campeonato ocasionales compran con los veteranos equipos recién adquiridos, los ganadores demuestran el poder de la exploración implacable, el crecimiento de los equipos de granjas más talentosos y la gestión hábil del movimiento de jugadores a través del sistema.
Los líderes empresariales tienen ambiciones similares. Sin embargo, la mayoría de los equipos de liderazgo solo pueden soñar con el tipo de liderazgo superior perenne de compañías como General Electric. A mediados de la década de 1970, Walter Mahler escribió Executive Continuity, una descripción detallada de cómo las compañías líderes planean reemplazar a los ejecutivos clave, describiendo las prácticas de GE, Exxon y un puñado de otras.
A mediados de la década de 1980, la mayoría de las compañías de Fortune 500 adoptaron programas que, en apariencia, se parecían al enfoque de GE. Si bien muchos fueron ampliamente adoptados, a principios de la década de 1990 los beneficios de la planificación de la sucesión parecían escurridizos y muchas de las prácticas se habían vuelto burocráticas y vinculadas a los procedimientos.
Dos décadas de fracaso nos han enseñado algunas lecciones:
Estas compañías también diseñan cuidadosamente las asignaciones, dando objetivos claramente definidos y cuantificables diseñados para el alcance y la variedad. Y individualizan el desarrollo, a través de experiencias, coaching informal y tutoría. Ayudan a los líderes potenciales a construir redes fuertes. Un estudio muestra que el 40% de todos los ejecutivos y gerentes recién promocionados fracasaron dentro de las primeras 18 meses de promoción porque no construyeron equipos fuertes y conexiones de red.
En lugar de depender de un currículo estandarizado, las organizaciones exitosas desarrollan líderes en el trabajo a través de una serie de experiencias desafiantes y diversas, y ofrecen retroalimentación y entrenamiento para maximizar sus experiencias de aprendizaje.
El concepto de planificación de la sucesión debe reorientarse para incluir un conjunto más amplio de prácticas de evaluación y desarrollo que respalden todo el flujo de talentos, desde el reclutamiento en el campus de nivel inicial hasta la selección de la gerencia general. Solo entonces se puede ganar la guerra por el talento.
