Bailando con cambio

Lorna Davis en un evento con B Lab.

Fuente: Danone / B Lab

Conocí a Lorna Davis por primera vez en julio de 2015 en el Danone Day inaugural en París, un evento especial en el que todos los empleados de Danone (comercializados en los EE. UU. Como 'Dannon') se reunieron virtualmente (y en persona) para lanzar el Danone Manifesto, que describió la estrella de la multinacional de la alimentación, su propósito y principios. El trabajo de Lorna, en el recién creado papel de Chief Manifesto Catalyst, no solo consistía en articular el manifiesto y ponerlo en práctica, sino también para darle vida en los años venideros, en las decisiones estratégicas de Danone y en la cultura cotidiana del lugar de trabajo.

Un año después, hablé con Lorna nuevamente en una conferencia, y ella me contó cómo el Día de Danone se había convertido en un evento anual, cómo había comenzado a diseñar todas las reuniones en la compañía de manera más intencional, y cómo había ido conduciendo el cambio, o como ella lo llama, "bailar con cambio" en su organización. Inspirada en su enfoque y en la cultura refrescantemente idiosincrásica y humanista de Danone, hice referencia a uno de sus experimentos con formatos de reunión en mi próxima TED Talk sobre "bellas organizaciones" (que se lanzará el 3 de noviembre en TED.com). Ella amablemente aceptó responder algunas preguntas más por correo electrónico:

En mi charla de TED, cito uno de sus retiros de liderazgo como un ejemplo de cómo las convenciones de ruptura (específicamente, en este caso, usar juguetonamente máscaras y disfraces) pueden ayudar a borrar la jerarquía y crear intimidad dentro de los equipos. ¿Puedes elaborar un poco más sobre qué te hizo elegir ese formato y cómo lo implementaste?

Hemos estado experimentando con diferentes métodos de apoyo y fomento de la creatividad, la inteligencia colectiva y el pensamiento innovador durante muchos años. Esta reunión en particular es una que hemos estado realizando durante tres años. Se llama 'Oxygen' e invitamos a un grupo multinivel, multi-cultural y multifuncional de aproximadamente 100 para abordar un tema que necesita nuestra mayor sabiduría, nuestro más elevado yo, nuestro pensamiento más interesante. Se lleva a cabo en Evian, en los Alpes franceses, que es nuestro "hogar espiritual". Es la fuente del agua que embotellamos, y es la fuente de gran parte de nuestro mejor pensamiento. Tenemos un formato ligeramente diferente cada año, y este año, el grupo de personas que lo armó quería un formato que nos permitiera abordar una nueva forma de comercializar nuestras marcas, convirtiéndolas en "marcas de manifiesto". Este es un tema difícil, así que le tiramos todo.

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Toda organización enfrenta una tensión fundamental entre eficiencia y cultura. Parece que los dos están en desacuerdo por diseño. ¿Cómo maneja Danone, y cómo tú, como líder, ese conflicto?

Todos enfrentamos muchos conflictos y paradojas tratando de dirigir cualquier negocio, y el equilibrio de 'orden mecánico' y 'creatividad y flujo' es un desafío. Valoramos la apertura y la experimentación, y tratamos de integrar el éxito en un proceso una vez que hemos probado algo.

Fuente: Danone

Su título, "Chief Manifesto Catalyst", es bastante inusual. ¿Cuál es su mandato y recomendaría que más organizaciones establezcan un rol como el suyo?

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Mi mandato es dar vida al manifiesto en la organización. Puedes ver nuestro manifiesto en línea; básicamente, establece en qué creemos. Una vez que lea ese manifiesto, habrá consecuencias inevitables de cómo debe comportarse una empresa que se adhiere a él. Por ejemplo, decimos que "la comida es el mejor socio de la salud". Creemos en eso y lo impulsa todo, desde la estrategia de adquisición (estamos en el proceso de comprar WhiteWave Foods, que es un líder en proteínas orgánicas y vegetales, entre otras cosas). Tengo la tarea de involucrar a la mayor cantidad posible de personas en la compañía en ese viaje, para ayudar a encontrar la forma de mostrar ese manifiesto en la forma en que comercializamos nuestras marcas y hacer asociaciones con personas externas a la compañía para apoyar este viaje (para ejemplo, el movimiento B Corps). No creo que sea un título por el que muchas personas o compañías tengan apetito, pero es un ejemplo del estilo valiente y creativo que tenemos, ¡y me encanta!

¿Cuál es la lección más importante que aprendió sobre la gestión del cambio en las organizaciones?

No creo que alguna vez "manejemos el cambio". Creo que bailamos con él, o nadamos con él, o alguna otra metáfora física. El mejor ejemplo que puedo dar es una familia: todos tienen una familia y las familias cambian todo el tiempo. Nuestros hijos crecen y cambian, envejecemos y nos desarrollamos, y suceden todo tipo de cosas, y nos las arreglamos con tanta gracia como podemos. A veces tenemos que ser decisivos: nos mudamos de casa, cambiamos la escuela de los niños, o algo así, pero el resto del tiempo, simplemente nos relacionamos lo mejor que podemos. Las empresas son simplemente grandes familias con un poco más de estructura, ¡pero el espíritu es el mismo!

¿Considerarías a Danone como un "bello negocio"? Si es así, ¿qué significa para ti?

Probablemente no sea una palabra que usaría porque implica la perfección y algún tipo de evaluación externa. Uso la palabra amor porque es personal. Me encanta este negocio, lo experimento como humano, inclusivo y distintivo. Como mi familia No es perfecto, ¡pero es mío!

Para obtener más información sobre Lorna, su papel y el Manifiesto de Danone, lea esta entrevista extendida con ella en EVE.