La innovación es menos como un sprint o un maratón que una carrera de relevos: un evento de equipo donde los traspasos entre cada fase son los momentos más cruciales de la competencia. Reunir a las personas más rápidas no necesariamente asegurará un primer puesto en el relevo de innovación. El corredor más rápido solo es útil si puede pasar el bastón suavemente al siguiente compañero de equipo. Tan pronto como se cae ese bastón, la carrera se pierde. La victoria está en el intercambio.
Gestionar esos puntos de entrega complicados es clave para ver una iniciativa de creatividad hasta su pago final. Demasiadas ideas se estancan o mueren porque sus creadores no pueden cambiarlas al siguiente paso del ciclo de desarrollo. El desafío se mueve entre las etapas de transición críticas: de concepto a producto, de distribución local a global. Es posible que tenga una idea maestra y una estrategia brillante para ejecutar esa idea, pero si no puede entregar el testigo adecuadamente cuando ese artículo o servicio se hace a escala y se comercializa, entonces perderá la carrera de innovación.
Hay tres etapas clave para la carrera de innovación, cada una con sus propios puntos difíciles de entrega. El primero es la posición avanzada. Esta es la fase temprana y emocionante de lluvia de ideas, cuando las organizaciones reúnen a las personas más creativas y realizan experimentos rápidos. Esto implica diversificar, cubrir, ver qué funciona y qué no funciona. Los visionarios radicales en la posición avanzada a menudo dejan caer el bastón cuando se lo entregan a los que están en el segundo tramo: las personas que convertirán esta idea en algo real. Eso es porque hay demasiada variación y no hay suficiente recurso o impacto en este tramo inicial. Como resultado, los pensadores de posición avanzada corren el riesgo de convertirse en huérfanos cuyas ideas no pueden ir a ninguna parte, sino que son posibilidades no realizadas.
El siguiente tramo es la posición intermedia, cuando las organizaciones hacen viable o viable una innovación. Esto implica crear la estrategia correcta e inscribir a las personas adecuadas para fabricar y vender el producto o servicio. Requiere tanto contratación como dotación de personal, ventas y marketing. El problema es que esta es la parte más larga de la carrera de innovación, por lo que es muy fácil perder impulso. También es la parte de la carrera en la que dos tipos de personas opuestas deben unirse armoniosamente: las personas enfocadas, emprendedoras y con fines de lucro, y las personas de mente comunitaria que colaboran y empoderan. Si estas fuerzas contendientes no pueden aprender a trabajar en cooperación, entonces el proyecto se estancará.
El tramo final del relevo de innovación es la posición de popa, donde las organizaciones operan y escalan las innovaciones. Este es el punto donde necesita hacer un millón de su nuevo producto o tiene que llevar su servicio a todas partes. En esta etapa, todo debe sincronizarse. Esto puede implicar mejoras en el proceso, mejoras tecnológicas o coordinación de la cadena de suministro. El objetivo es estabilizar el sistema completo, mejorar la calidad y optimizar la eficiencia. Las personas que dirigen la posición de popa son analíticas y técnicas. El problema es que reducen la velocidad y la magnitud de la innovación a favor de las normas para establecer el control. Entonces, en cierto sentido, quitan la innovación de la innovación. Pueden ralentizar tanto la innovación que finalmente lleguen al final del relevo demasiado tarde, después de que los competidores ya hayan llegado allí.
Entonces, ¿cómo se ejecuta rápido y sin problemas? ¿Cómo se puede atravesar y entre cada pierna de manera eficiente? Aquí hay tres estrategias para gestionar esos pasos intermedios en la carrera de innovación.
Vista previa: coloque a los miembros de la próxima etapa de la carrera en el tramo anterior para que entiendan lo que debe suceder al momento de la entrega. Ponga a los pensadores e inventores radicales en estrecha comunicación con los gurús del marketing. Por ejemplo, si está escribiendo un nuevo programa de computadora o una aplicación de software, querrá personal de su equipo con un especialista no informático que conozca bien la base de clientes, para que pueda hacer que su producto sea accesible al público. Del mismo modo, mantenga a los miembros de la etapa anterior en el equipo después de la transferencia para asegurarse de que la innovación no se pierda. Asegúrese de que la persona que diseñó su innovación continúe influyendo en el proyecto para que conserve su visión original.
Traducción: Encuentra los emisarios y embajadores que pueden traducir entre diferentes departamentos. Esto es especialmente importante en la posición intermedia, cuando los líderes empresariales y financieros deben unirse a los recursos humanos y los líderes de marketing. Obtenga la ayuda de mediadores que puedan entrelazar a los dos grupos opuestos y buscar formas de equilibrar sus perspectivas.
Rotación: proporcione asignaciones temporales para que los líderes tengan experiencia en ejecutar las tres etapas de la carrera de innovación. Los expertos en cualquier departamento a menudo no tienen idea de lo que sucede en otros sectores de una organización. Intente asignar personal de Investigación y Desarrollo a la planta de fabricación o a la operación de servicio para que realmente comprendan qué se necesita para fabricar los productos que ayudan a concebir. Y, por otro lado, traiga a algunas de estas personas de fabricación a la planta de I + D para que puedan comprender el nivel de magnitud requerido para ser competitivos. Dé a los corredores en todos los pasos de la carrera una línea de visión a las otras piernas.
No quiere ejecutar todo el relevo de innovación solo para descubrir que dejó caer el testigo en algún punto del camino. Practica, pule y perfecciona esos traspasos. Mantenga la batuta fuera del suelo y llegará a la línea de meta antes incluso del velocista más rápido.
