La mayoría de los gerentes están familiarizados con el tipo: un empleado que requiere más atención gerencial que el resto combinado. Él o ella puede ser de alto rendimiento o bajo rendimiento, pero una característica común es la cantidad de tiempo de gestión consumida. Los problemas pueden ser tan variables como las personalidades: pueden incluir quejas, frustraciones, conflictos con los demás, deseos de hacer las cosas a su manera, problemas con los plazos … pero el hilo común es la necesidad constante de la participación del gerente para mantener las cosas por buen camino.
A menudo he escrito y hablado sobre lo que llamo la variante de gestión de la regla "80-20". En lugar de que "el 80% de su negocio a menudo proviene del 20% de sus clientes", mi propia versión es que "el 80% de su tiempo de gestión a menudo se gasta en el 20% de sus empleados".
Katherine Graham Leviss escribió extensamente sobre este tema general en su libro de 2005 Empleados de alto mantenimiento: Por qué su mejor gente también será su más difícil … y qué puede hacer al respecto. Para aquellos que realmente quieren profundizar en el tema, sugeriría su libro. Para aquellos interesados en un curso intensivo rápido, a continuación se presentan mis propias observaciones después de más de dos décadas de gestión.
Creo que es útil ver dos grupos: 1) empleados muy valiosos, y 2) empleados problemáticos y menos talentosos que idealmente querrían ver tener éxito pero (a decir verdad) no son tan valiosos para su organización.
Como mucho en la gestión efectiva, una clave aquí implica claridad . Primero, para los mejores resultados:
Claridad de retroalimentación sobre el tipo de comportamiento esperado. Por lo general, el problema no es la calidad del trabajo que se realiza, sino la forma en que se hace: los conflictos personales, las disputas del equipo, el tiempo dedicado a las diversas actividades no colaborativas. Desde la perspectiva de un gerente, es esencial tener claro lo que es aceptable y lo que no. Deje en claro cuánto los valora y sus contribuciones, pero al mismo tiempo deje bien claro que hay límites en la cantidad de tiempo que se puede dedicar al drama improductivo y la intriga.
Proporcione asignaciones desafiantes que los involucren y utilicen al máximo sus habilidades. Un empleado con talento que esté totalmente comprometido con un proyecto desafiante tendrá muchas menos oportunidades de desviarse. En tales circunstancias, el compromiso por lo general es igual a la productividad. Un antídoto efectivo para un individuo valioso pero de alto mantenimiento es una dieta constante de proyectos de alta implicación.
Para los jugadores problemáticos de bajo rendimiento , el desafío fundamental es garantizar que se establezcan los estándares y que el mensaje sea inequívoco:
Claridad de las expectativas de rendimiento: qué se puede tolerar. Confrontados con la simulación, la crítica, los chismes, las tardanzas, los conflictos, el trabajo no entregado a tiempo o de calidad mediocre … la gerencia necesita dejar completamente en claro qué nivel de trabajo y comportamiento se requiere, y qué se puede y no se puede tolerar. Los objetivos claros de rendimiento, junto con la retroalimentación lista son las herramientas de gestión de elección.
Arriba o afuera Los gerentes, tratando de ser gente agradable, a menudo tienen una tendencia natural a aguantar demasiado durante demasiado tiempo. Desafortunadamente, los problemas rara vez se resuelven solos En algún momento, "ya es suficiente" y los empleados de alto mantenimiento deben ser supervisados o eliminados. O elevan su rendimiento a los estándares necesarios o pueden encontrar trabajo en otro lado. Por supuesto, este es el momento de trabajar estrechamente con RR.HH. para garantizar que los estándares de rendimiento sean claros y estén bien documentados, y que si no está sucediendo "up", se sigue el protocolo adecuado cuando "out" es solo una alternativa. Nunca es agradable, pero a veces tiene que hacerse.
Tenga en cuenta que un objetivo primordial aquí es que los gerentes sean protectores y productivos con respecto a su propio uso del tiempo.
Si está constantemente preocupado por un empleado que necesita mucho mantenimiento, no será tan eficaz como si tuviera más tiempo bajo su propio control y se distribuyera de manera uniforme.
Este artículo apareció por primera vez en Forbes.com.
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Victor es el autor de The Type B Manager: líder exitoso en un mundo tipo A (Prentice Hall Press).
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