Co-escrito con el escritor principal Steve Weitzenkorn, Ph.D.
Ya sea en el trabajo, en la escuela o en actividades generales, estadísticamente, el 68 por ciento de la población se desempeña en el medio del paquete. En el mundo de hoy, solo un porcentaje relativamente pequeño de personas tiene posiciones formales de liderazgo, pero eso no significa que aquellos de nosotros que carecen de autoridad de liderazgo o que se desempeñan dentro de los dos tercios medios de la curva normal solo tengan un impacto promedio. De hecho, una investigación reciente ha demostrado que aquellos de nosotros que estamos fuera del punto de mira del “mejor desempeño” podemos tener un impacto catalizador desmesurado. No se trata de ser “la estrella”. Tener un impacto catalizador se trata de encontrar formas de elevar el rendimiento de los demás y puede producir un mayor éxito para la organización como un todo.
Por ejemplo, en los deportes, los puntajes del cuadro de indicadores y del cuadro individual indican solo una parte de la historia. Quienes obtienen más puntos no necesariamente tienen un impacto catalítico en los demás o en el desempeño general del equipo. Otros, a través de dinámicas conductuales menos notables, pueden tener ese efecto, y pueden ser igualmente o más fundamentales. Este mismo fenómeno imprevisto de liderazgo y trabajo en equipo existe en otros campos, incluidos los negocios, las artes, las organizaciones sin fines de lucro y la educación. Los catalizadores humanos hacen que sea más fácil para otros en la organización realizar sus trabajos de manera más efectiva y crear oportunidades para que produzcan en niveles más altos, lo que a su vez eleva el rendimiento del equipo. Desde el exterior, puede parecer que se ha inyectado un elemento de magia en el proceso, cuando, de hecho, es una combinación de habilidades y comportamientos identificables que enciende el rendimiento de los demás y que se puede aprender y aplicar en cualquier situación.
En nuestra investigación, investigamos cómo ciertos individuos, definidos como “catalizadores”, elevan el rendimiento de los demás. El estudio fue inspirado por el desempeño de Shane Battier, un jugador de baloncesto profesional que hizo que sus compañeros de equipo y sus equipos mejoraran, a pesar de que sus estadísticas individuales no eran excepcionales según los estándares típicos de la NBA. En un artículo para The New York Times Magazine , el escritor Michael Lewis lo definió como “Sin estadísticas, All Star”. Como Battier dijo en un discurso reciente “El arte de lo intangible”, “el único comercio que me importaba era el éxito”. del equipo. Mi arte estaba haciendo todo lo posible para mejorar a mi equipo … para aumentar el bien … incluyendo hacer cosas que nadie más quería hacer y nunca son muy aclamadas “. Al hacer bien estas tareas fundamentales, Battier creó oportunidades para otros sobresalir, lo que mejoró el rendimiento de su equipo de 6 a 10 puntos por juego, a menudo la diferencia entre ganar y perder. Lo que él hizo, lo definimos como catalítico.
No es necesario ser “la estrella” para tener un efecto catalítico.
En los deportes, los resultados aparecen inmediatamente en el marcador. Ese no es el caso en las empresas, las organizaciones sin fines de lucro o la educación. La mayoría de las veces, los resultados se revelan con el tiempo. Sin embargo, los conjuntos de habilidades subyacentes son similares, como se descubrió a través de la investigación de campo que incluyó más de 80 entrevistas en profundidad y encuestas de líderes, entrenadores y contribuyentes individuales en una variedad de campos. Los patrones de comportamiento demostrados consistentemente se destilaron como los denominadores comunes para elevar el rendimiento del grupo. Estos patrones de comportamiento pueden ser aprendidos y aplicados efectivamente por la mayoría de las personas, ya sea que estén en puestos de autoridad o contribuyentes individuales.
¿Cuáles son algunas de las cosas cruciales que los artistas “ordinarios” tienen para tener un impacto extraordinario? ¿Cómo pueden los miembros del equipo “conducir desde donde estén” sin un título formal? Para ilustrar cómo los catalizadores elevan el rendimiento, aquí hay ejemplos de algunas de las mejores prácticas para tres de los doce conjuntos de comportamiento catalítico, o “competencias” que surgieron de nuestra investigación de campo:
Competencia: Energice a otros a ejecutar con la misión en mente.
Qué hacen los catalizadores
Lo que los catalizadores no hacen
Competencia: ambos lideran y siguen.
Qué hacen los catalizadores
Lo que los catalizadores no hacen
Competencia: vigorizar con optimismo
Qué hacen los catalizadores
Lo que los catalizadores no hacen
Estas son solo algunas prácticas específicas que cada uno de nosotros puede integrar en nuestras vidas laborales, familias o equipos, y al hacerlo, mejorar nuestro valor para nuestras organizaciones. La aplicación de estas prácticas de una manera reflexiva e intencional conduce a una mayor credibilidad individual, una mayor cohesión grupal, un mayor impulso del equipo y un mayor impacto.
¿Cuáles son los comportamientos catalíticos que emplea para elevar el rendimiento de los demás en sus equipos? ¿Qué puedes desarrollar más?
Todas las competencias y prácticas identificadas a través de investigaciones de campo e investigación, junto con un conjunto más completo de prácticas catalíticas, se pueden encontrar en nuestro libro, The Catalyst Effect: 12 Habilidades y comportamientos para aumentar su impacto y elevar el rendimiento del equipo (Emerald Publishing) .
Puede encontrar una breve encuesta gratuita para evaluar las tendencias catalíticas en TheCatalystEffect.org.
