El poder creador del conflicto constructivo

Esto es lo que se necesita para aprovechar el poder de la innovación.

¿Es el liderazgo ambidiestro simplemente una versión actualizada de la vieja frase “un gato de todos los oficios y un maestro de ninguno”? En esta era de especialización, ¿es más deseable tener un rango y un repertorio más amplios que la experiencia en dominios profundos?

La ambidexteridad plantea un desafío fundamental en el campo de la innovación en el que una talla rara vez se adapta a todos. Es dudoso que un diseñador de productos maestro de aeronaves militares tenga la misma habilidad para crear un restaurante de alta cocina. Lo que constituye habilidades de liderazgo efectivas se define típicamente por la situación.

Un verdadero líder ambidiestro sería algo parecido a un miembro de la política como Leonardo da Vinci o Benjamin Franklin. Alternativamente, las concepciones vagas del término como un atributo de liderazgo efectivo tienen una importancia limitada porque nos dicen poco sobre cómo esas habilidades generan resultados específicamente.

Los líderes verdaderamente ambidiestros son raros. Aquellos que se ajustan a la ley a menudo son mitologizados, como Steve Jobs. Podría ser más útil considerar la ambidexteridad como una mentalidad en lugar de un conjunto de habilidades. Por lo tanto, estará al alcance de más líderes.

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El difunto profesor de estrategia corporativa CK Prahalad acuñó el término “lógica dominante” para describir la cultura y las creencias que una organización propugna que informa inadvertidamente de su estrategia y desarrollo. Dicho de otra manera, las organizaciones tienen una cosmovisión limitada. Esta falta de conciencia crea puntos ciegos que traen consecuencias no intencionadas y, a menudo, desagradables. Entonces, ¿cómo podemos aprender a ver qué hay en nuestros puntos ciegos?

La respuesta es que debemos buscar el conflicto. Pero debemos buscar el tipo correcto de conflicto, y de la manera correcta. Necesitamos involucrar a la oposición leal para ayudarnos a localizar los límites de nuestro pensamiento, y así adoptar una mentalidad ambidiestra.

El poder creador del conflicto constructivo.

Existen múltiples tipos de conflictos interpersonales relevantes para el liderazgo ambidiestro. Para mantener las cosas positivas, la mayoría de los métodos de gestión de conflictos se centran en tres aspectos de las interacciones. Primero, mencionan la inevitabilidad del conflicto en todas las relaciones humanas sanas. El comportamiento agresivo pasivo, a menudo tomado como conformidad, se ve como un signo de un entorno destructivo. Segundo, enfatizan mantener el conflicto centrado en opiniones e ideas; no personalidades Los ataques ad hominem escalan rápidamente las diferencias en acciones negativas. Tercero, los médicos del equipo como Patrick Lencioni sugieren que el conflicto se mueve a lo largo de un continuo entre la armonía artificial, como el pensamiento grupal, y los argumentos divisivos que disfrazan los problemas de poder más profundos. En resumen, la clave es crear una tensión positiva al desafiar las ideas, no a las personas.

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Podría ser más útil considerar la ambidexteridad como una mentalidad en lugar de un conjunto de habilidades.

La idea de que el conflicto constructivo produce soluciones innovadoras, híbridos nacidos de ideas opuestas, es antigua. La antigua filosofía taoísta china caracteriza las fuerzas universales como el yin y el yang, energías aparentemente antagónicas que están interconectadas. De manera similar, el eminente filósofo alemán del siglo XVIII, GWF Hegel, vio cómo la historia avanzaba como una dialéctica en constante avance de tesis y antítesis, lo que finalmente resultó en una síntesis de algo completamente nuevo. Tanto en el taoísmo como en el hegelianismo, el conflicto constructivo se considera natural e inevitable.

A menudo se pasa por alto el papel que desempeña el poder creativo del conflicto constructivo en las teorías de la economía que aún influyen en nuestro pensamiento actual:

• Adam Smith: el conflicto entre competidores en el mercado produce bienes y servicios mejores y más baratos
• Karl Marx: el conflicto entre la clase dominante y la clase trabajadora produce una destrucción creativa que conduce a un orden social más equitativo
• Joseph Schumpeter: el conflicto entre las instituciones incumbentes y las empresas de nueva creación crea nuevas industrias innovadoras y destruye las antiguas ineficaces

Aunque con un espíritu y juego final significativamente diferentes, cada punto de vista plantea el conflicto como la fuerza generativa que nos hace avanzar.

Entonces, ¿cómo puede un líder ambidiestro, centrado en las ideas y no en las personalidades, poner en acción el poder creativo del conflicto constructivo? Primero, necesitan un proceso heurístico, un mapa cognitivo y una mentalidad, para caracterizar las diferencias en términos de tipos reconocibles y condiciones asociadas en las que generalmente sobresalen o fallan. En segundo lugar, los líderes ambidiestros necesitan un proceso mediante el cual puedan encontrar, reclutar e involucrar tipos diversos y contrastantes.

El genoma de la innovación

El Genoma de la innovación, un producto del Marco de valores en competencia, es un metamodelo sobre el cual se puede comparar y evaluar una amplia variedad de tipos de liderazgo. El Genoma de la Innovación tiene tres niveles y cuatro tipos:

Niveles

1. Situacional: el mundo en general impone exigencias a la organización (por ejemplo, recesiones, conflictos, pandemias, escasez)
2. Organizacional: una comunidad con una identidad, valores y aspiraciones compartidas (por ejemplo, una empresa, una organización sin fines de lucro, una familia, una red de medios sociales)
3. Individual: una persona con habilidades, habilidades y actitudes desarrolladas naturalmente, así como aquellas derivadas de experiencias y orientación (p. Ej., Crianza de los hijos, educación, relaciones, bienestar)

Estos tres niveles están interrelacionados. Piensa en ellos como muñecas rusas de anidación. Cada nivel está subsumido por el nivel mayor.

Mientras que la mayoría de los indicadores de tipo de liderazgo asumen que la situación en la que lideran los líderes es neutral, el Genoma de Innovación no lo hace. Así como algunos inversionistas prosperan en los mercados alcistas, mientras que otros triunfan en los mercados bajistas, la situación estratégica determina casi por completo a un líder efectivo.

Las propuestas de valor, como el crecimiento rentable, se logran cuando una organización desarrolla la cultura y las competencias adecuadas para producirlos. A su vez, la cultura y las competencias apropiadas son desarrolladas por los líderes. Esencialmente, las competencias y la cultura de innovación escalables están determinadas por la forma en que los líderes diagnostican la situación y sincronizan a la organización para buscar y producir propuestas de valor específicas.

Irónicamente, si bien hay conexiones claras entre los resultados y la cultura organizacional y la capacidad requerida para capturarlos, los líderes suelen favorecer las prácticas que se parecen mucho a sus propias preferencias y, por lo tanto, pueden destruir el crecimiento. En otras palabras, prefieren las herramientas, los métodos y las personas que se parecen más a ellos que a aquellos que los ayudarán a innovar.

Fuente: Jeff DeGraff.

Existen cuatro fuerzas creativas fundamentales que producen valor al atraer a nosotros, a nuestras comunidades, al espíritu de la época imperceptible y a todos los constituyentes en nuestras situaciones en diferentes direcciones (también consulte la tabla anterior):

• Crear artista líder
• Ingeniero de Control Líder
• Competir atleta líder
• Colabora líder sabio

Estas cuatro fuerzas creativas impulsan o frustran el crecimiento en oposiciones diádicas:

• Colaborar contra competir
• Crear versus Control

Este conflicto constructivo entre tipos produce el poder generativo. Los líderes con una mentalidad ambidiestra, que pueden tener un punto de vista más alto, ver sus propias fortalezas y debilidades, y saber cuándo y cómo reclutar a otros con habilidades diferentes, son esenciales para aprovechar el poder creativo del conflicto constructivo.

Al centrarse en la visión y los objetivos compartidos, el líder ambidiestro puede redirigir la tensión hacia fines más productivos.

Si bien ningún líder es solo un tipo, gravitan hacia una lógica dominante. Piense en ello como ser zurdo o zurdo. Para entender el tipo verdadero de un líder, preste atención a lo que hacen cuando están bajo presión. Entonces, ¿qué pasos puede tomar un líder con una mentalidad ambidiestra para hacer que la innovación suceda?

Proceso

Hay cuatro pasos para aprovechar el poder creativo del conflicto constructivo:

1. Reúna una diversidad de perspectivas La diversidad va mucho más allá del género o la etnia e incluye aspectos como la experiencia en el dominio, los sistemas de creencias y las experiencias de vida.
2. Comprometerse en el conflicto Incluso en un espacio de trabajo diverso o en una red digital de redes sociales, es fácil evitar o “deshacer la amistad” de aquellos cuyas visiones del mundo nos resultan desagradables.
3. Establezca una visión u objetivo compartido Paradójicamente, el resultado que las personas desean lograr a menudo se confunde con el enfoque que toman para lograrlo. Al centrarse en la visión y los objetivos que comparten, el líder ambidiestro puede redirigir estas tensiones hacia fines más productivos.
4. Construya soluciones híbridas Finalmente, el pago de aprovechar estas tensiones positivas es la creación de soluciones híbridas innovadoras. Esta etapa suele ser iterativa y requiere una gran cantidad de ajuste continuo.

Exploremos el poder creativo del conflicto constructivo a través de un estudio de caso de una organización que necesitaba reinventarse rápidamente mediante la innovación.

A fines de la década de 1990, la agencia internacional de noticias y compañía de tecnología Reuters se encontró con problemas financieros. Había operado en gran parte como una preocupación británica durante más de un siglo, y la mayoría de sus ejecutivos provenían de orígenes relativamente similares. El busto de dot.com puso a la empresa en una situación peligrosa, y la junta decidió hacer un cambio en la parte superior. Nombraron a Tom Glocer como director ejecutivo, el primer estadounidense en liderar el venerable establecimiento.

Reunir una diversidad de perspectivas.

Glocer comenzó teniendo sus propias habilidades, actitudes y disposición objetivamente evaluadas para ser más conscientes de sus habilidades y prejuicios. Luego, le pidió a su equipo ejecutivo que hiciera lo mismo y se creó un informe detallado para cada uno. Se necesitaba una mentalidad más global y tecnológicamente sofisticada. Entonces, ajustó a su equipo para incorporar este nuevo y diverso conjunto de habilidades.

Participar en el conflicto

Glocer alentó el desacuerdo respetuoso, y la cultura de la disidencia tranquila comenzó a dar paso a una forma más vocal de conflicto constructivo. ¿Era Reuters una organización de noticias o una empresa de desarrollo de tecnología de la información? Aunque ahora se estaban discutiendo las preocupaciones reales de la compañía, a Glocer le preocupaba que el nuevo equipo ejecutivo comenzara a formar facciones. Él, por lo tanto, reorganizó las oficinas para que aquellos con los puntos de vista más polémicos se sentaran cerca uno del otro. De esta manera tendrían que enfrentar rutinariamente sus diferencias todos los días.

Establecer una visión u objetivo compartido.

Glocer agregó elementos tanto a la junta directiva como a las reuniones del equipo ejecutivo que fomentaron la disidencia significativa en el proceso de planificación estratégica. Las reuniones comenzaron a prolongarse en la noche, pero con la mente abierta, el equipo estaba encontrando la causa principal de sus desafíos y descubriendo nuevas oportunidades de mercado.

Comenzó a surgir una visión compartida que todos ellos poseían, pero la estrategia y el cronograma dados a los inversores deberían ajustarse para permitir el tiempo que necesitaban para lograrlo. En un movimiento sin precedentes, Glocer fue a la comunidad financiera implacable e hizo su caso.

Construir soluciones híbridas.

Glocer había reclutado y comprometido a su equipo ejecutivo, junta e inversionistas. Lo que necesitaba ahora era la compañía en general: sus ideas, su apoyo y su capacidad para hacerlo. Por lo tanto, Glocer convocó a un gran avance de innovación en un viejo almacén de camiones en un distrito industrial de Londres.

Más de 100 líderes de todo el mundo, así como sus mentes más brillantes y brillantes, fueron invitados a desarrollar nuevos productos y servicios innovadores, así como soluciones radicales a los desafíos emergentes.

El almacén parecía el piso de la bolsa de valores. Las regiones, disciplinas y facciones divergentes comenzaron a converger a medida que surgían nuevas ideas híbridas. El presidente de la junta, generalmente subestimado, proclamó que la producción era “asombrosa”. Reuters tuvo la capacidad de innovar todo el tiempo. Solo necesitaba desatar su energía generativa de conflicto constructivo.

La historia no termina aquí. Hubo años de despidos, fallas de productos y una amplia gama de decepciones. Pero Reuters se salvó por las aspiraciones de sus líderes de utilizar un enfoque ambidiestro para hacer que la innovación se llevara a cabo.

Finalmente, la empresa fue adquirida por Thomson y, en un movimiento muy inusual, Glocer fue nombrado director ejecutivo del gigante de los medios digitales antes de que renunciara años más tarde.

La ambidexteridad puede ser más un estado deseado que un objetivo alcanzable. Pocos de nosotros calificarían como un líder heroico übermensch. Al igual que con las artes escénicas, la ambidexteridad requiere un conjunto.

Publicado originalmente en la revista Dialogue.