Negocio como siempre para BP
BP niega que sea "esquivada" en sus operaciones de perforación en el Golfo de México, pero ¿cómo distingue a las "esquinas de corte" de tomar una serie de "decisiones conscientes de los costos"? Según The Wall Street Journal, ser "consciente de los costos" parece haber significado eliminar una serie de medidas de seguridad.
En un correo electrónico, escrito poco antes de la explosión en Deep Water Horizon, un funcionario de BP escribió sobre la decisión de desplegar 6 estabilizadores, en lugar de los 21 más costosos y que consumen mucho tiempo recomendados por su contratista: "A quién le importa, está hecho, fin de historia, probablemente estará bien. "Huelga decir que no estaba" bien ". (Ver," BP se centró en los costos ").
¿Por qué deberíamos estar sorprendidos? Sin duda, este tipo de cosas sucede todo el tiempo. Reducir los costos es lo que se supone que deben hacer las empresas, ya sea diseñando líneas de ensamblaje o centros de distribución más eficientes, simplificando los beneficios, subcontratando servicios, reemplazando trabajadores domésticos por robots u operadores locales con centros de llamadas sofisticados, etc. Esto se ha vuelto aún más crucial ya que las presiones del capitalismo inversor han hecho que el resultado final sea más importante que cualquiera de los otros factores que las empresas normalmente intentaron equilibrar.
Según The Journal, Tony Hayward, el CEO de BP, "repetidamente dijo que estaba matando a dos dragones a la vez: fallas de seguridad que provocaron grandes accidentes. . . y los costos inflados. "Pero un informe interno señaló un tema común:" no seguir los propios procedimientos de BP y la falta de voluntad para dejar de trabajar cuando algo andaba mal ". (" Como CEO Hayward Remade BP, Seguridad, Cost Drives chocaron ").
Esto refleja una desconexión dentro de la organización. Sin duda, Hayward fue sincero en sus esfuerzos por mejorar la seguridad, pero no se tradujo en procedimientos y políticas en el campo. Es decir, no condujo a una conciencia de cómo la presión por una mayor eficiencia en realidad empujaría a los empleados a tomar riesgos cuando la alternativa era aumentar los gastos o incumplir los plazos. Se notó el éxito en la producción, la seguridad rara vez se ve, hasta que ocurrió el desastre.
"Los trabajadores tenían 'un gran incentivo para encontrar atajos y tomar riesgos', dijo un ex gerente de salud y seguridad de BP en plataformas. . . . "Sólo te preguntaron por qué no gastaste menos, nunca más". Una consecuencia de ese estilo de gestión, por supuesto, es echar la culpa a la cadena de mando. Los gerentes superiores pueden pensar que están haciendo todo lo posible para promover la seguridad porque ignoran la presión que están ejerciendo sobre los empleados en el campo. Los empleados son felicitados y recompensados cuando hacen sus objetivos, y se les culpa de que ocurran "accidentes".
Esta es una característica típica de la burocracia. Pero, ¿cómo corregirlo? Una solución sería instalar un oficial en la parte superior cuyo trabajo era supervisar la seguridad, un Jefe de Seguridad, que tenía el poder de intervenir en las operaciones según fuera necesario. Pero una solución más cruda y tal vez mejor sería asegurarse de que el costo de tal error fuera tan alto que la compañía estaría profundamente incentivada para poner la seguridad primero.
Si el costo de un accidente grave fuera el riesgo de quiebra, eso podría darle un nuevo significado al término "consciente de los costos".
