"Todo revolucionario termina siendo un opresor o un hereje". Albert Camus
Mire de cerca su corporación multinacional favorita o universidad de investigación o instituto gubernamental. Encontrará mucha diversidad, inteligencia y energía generativa en la cafetería al otro lado de la calle. Al enfocarse en los procesos de desarrollo Byzantine, microgestión del número de indicadores clave que pueden bailar en la cabeza de su nuevo portafolio de productos o atormentar a los diseñadores con métodos de ingeniería empleados en la Unión Soviética en la década de 1950, sus personas más creativas salen de su puerta todos los días desapercibida, sin inspiración y sin explotar. ¿Qué se trata de las mismas organizaciones que creamos para acelerar la innovación que eventualmente lo expulsa? La respuesta es función de la organización misma.
Mi difunto colega CK Prahalad acuñó el término "lógica dominante" para describir los mapas mentales que crea una empresa a través de experiencias exitosas y cómo estos constructos y creencias limitan su capacidad de innovación. El objetivo principal de cualquier organización madura es la supervivencia primero y el crecimiento en segundo lugar. Las estrategias de pato y cobertura de muchas firmas que alguna vez fueron incontables durante la Gran Recesión lo hacen obvio. El objetivo de mantener el equilibrio de la organización está implícito en la mayoría de las herramientas y métodos de gestión. La lógica dominante que subyace a estas prácticas de gestión es la eliminación de la variación a favor de la calidad, la eficiencia y las ganancias previsibles. Esto enfoca a los líderes en la alineación. Sin embargo, la innovación trae diversidad y desviación. No puedes ser único haciendo las mismas cosas que todos los demás. El problema es que la idiosincrasia de operar contra la inevitabilidad de los estándares trae fallas. Piense en cómo los automóviles con los nuevos componentes más novedosos inevitablemente tienen problemas de calidad por primera vez o cómo el último medicamento milagroso conlleva riesgos imprevistos. La certeza es el verdadero costo de la novedad.
Un buen ejemplo es Pixar. A mediados de la década de 1990, mientras la industria cinematográfica estaba desarrollando métodos cada vez más sofisticados de análisis de marketing conjunto y esquemas de licencia complejos, la pequeña Pixar estaba desarrollando y experimentando con nuevas formas de tecnologías de animación por computadora. Las empresas emergentes no pueden competir en alcance o escala porque carecen de recursos, por lo que la innovación es, en esencia, su única vía viable para el crecimiento. La necesidad es, de hecho, la madre de la invención. Lo que hizo que Pixar fuera tan notable no fue tanto la profundidad del talento como el alcance. Los innovadores clave vinieron de Disney, Boeing, DARPA, nuevas empresas tecnológicas, casas de arte y una amplia gama de universidades. Sin duda, el elenco original de Pixar aprendió su oficio en estas organizaciones venerables e incondicionales. Entonces, ¿por qué Pixar o algo así no comenzó dentro de ninguno de ellos? Debido a que las mismas personas que operan con poder dentro del sistema, sin importar sus mejores intenciones o su retórica inflada, es muy poco probable que lo interrumpan con algo radicalmente nuevo. El padre de Sugar de Pixar, Steve Jobs, entendió por experiencia que las compañías advenedizas pueden hacer el tipo de trabajo innovador que no es posible en una empresa establecida que protege su alquiler.
La cafetería revolucionaria es una vieja idea. En su libro The Invention of Air (La invención del aire) , Steven Johnson señala que los eruditos de la Ilustración estadounidense como Joseph Priestley, Benjamin Franklin y Thomas Jefferson rutinariamente realizaban su trabajo más innovador en las cafeterías y cervecerías de su época. Después de todo, las revoluciones requieren revolucionarios. Hay poca sedición en la sala de juntas. Usted habla de traición con los otros activistas frustrados por una pinta o un gran mochaccino.
El punto: las organizaciones están diseñadas para mantener su equilibrio y poner el broche de oro en la variación radical que aporta la innovación.
Qué hacer: entienda que hay cosas que su organización no puede hacer por su gente, como lograr que sean creativas bajo demanda o tomar medidas decididas sobre sus ideas más convincentes. Eso tiene que ser algo que hagan por sí mismos. Esto significa no más discursos "por el bien del equipo" en el vestuario. En cambio, aliente a la gente a cruzar la calle y beber el último narcótico legal cuando el espíritu los mueve. Intente comprar algunas tarjetas de regalo de café al por mayor. Mejor aún, compre tarjetas Monopoly "para salir de la cárcel" para cuando estas personas deban salir de algún encarcelamiento burocrático debido a su embriagador ingenio.
Conviértete en un regular. Bebe la infusión Se parte de la conversación. Aprenda qué personas son solo palabras y cuáles realmente pueden hacer que las cosas sucedan. Deja tu mejor criterio en la oficina. Diga "sí" a proyectos geniales y "no" a sintonizadores finos incrementales. No gaste demasiado dinero o tiempo. Los revolucionarios de cafeterías prueban una gran variedad de cosas para aprender rápidamente qué funciona y qué no. Ellos lo conversan. Ellos tienen sentido de todo. Ellos hacen ajustes.
Con un poco de suerte, tu astuto klatch comenzará a desarrollar nuevas capacidades y un sentido del destino. Ahora tienes una línea de visión para las mejores personas e ideas. Tienes que ser un emisario de innovación para la organización porque puedes traducir el cafeína al habla corporativa.
