A pesar de la actual crisis económica, y las demandas de adaptación que está ejerciendo sobre instituciones grandes y pequeñas, las organizaciones, al igual que las personas, son ambivalentes sobre el cambio. Tanto dentro como fuera de las organizaciones, las preferencias de las personas alternan entre el deseo de mantener la estabilidad y el deseo de cambiar para adaptarse a las circunstancias cambiantes. El cambio real, aunque a menudo es necesario, siempre es difícil y genera ansiedad, tanto para las personas como para las organizaciones. El cambio y el crecimiento son mucho más fáciles de hablar que de lograr.
La ambivalencia acerca del cambio puede hacer que las organizaciones elijan un consultor o una empresa de consultoría que pueda hacer los cambios necesarios para ayudar a la organización, pero que, una vez finalizado el proceso, dejará la organización como antes. Temiendo el dolor de un cambio real, los miembros de la organización pueden elegir un placebo, el consultor equivocado. Los consultores pueden estar "equivocados" porque tienen el área de experiencia incorrecta, los atributos incorrectos o el enfoque equivocado.
Una forma en que las organizaciones, sin saberlo, resguardan el status quo es mediante la contratación de consultores expertos que brindan respuestas, en lugar de consultores de proceso que pueden ayudar a la organización a formular y responder sus propias preguntas. Si bien los consultores expertos pueden ser útiles para resolver ciertos tipos de problemas organizacionales, a menudo se los contrata para "arreglar" algo cuando son las personas de la organización las que deben "arreglar".
Por ejemplo, una empresa impulsada por la tecnología decidió que necesitaba ser impulsada por el mercado. Para lograr este objetivo, la compañía contrató a un grupo de consultores de marketing para realizar un análisis de segmentación de clientes. Desafortunadamente, estos consultores no tenían la experiencia ni el mandato para abordar las razones subyacentes por las cuales la empresa no estaba impulsada por el mercado: los incentivos financieros y los factores estructurales, de procedimiento y culturales profundamente arraigados que servían para mantener el énfasis en la innovación técnica en lugar de un enfoque en los clientes. Como era de esperar, sin examinar los factores organizacionales subyacentes, la empresa no cambió a pesar de un análisis convincente de los segmentos de clientes.
Algunas organizaciones eligen consultores que no se puede esperar que catalicen el cambio dados sus atributos personales: consultores que necesitan algún tipo de asistencia, que se convierten en el centro de atención o que intentan unirse a la organización y hacerse amigos de sus miembros. Estos estilos personales pueden proporcionar desvíos bienvenidos para el cliente, pero sirven para desviar la atención de las difíciles tareas del cambio.
Por ejemplo, una empresa que quería fomentar una colaboración más estrecha entre sus divisiones de marketing e I + D alejadas eligió un consultor que fuera agradable y entretenido. Sin embargo, el humor y la ligereza del asesor también significaron que no tomó medidas para tratar de abordar el grave problema que estaba en la raíz del conflicto intergrupal, una disputa personal entre el marketing y los directores de I + D que alguna vez fueron amigos . El consultor no facilitó o incluso sugirió la reconciliación, y el conflicto entre los dos directores y sus divisiones respectivas empeoró cada vez más, hasta que uno de los directores se retiró, a un costo enorme para la organización.
Las organizaciones también pueden seleccionar consultores que crean la apariencia de cambio sin crear la sustancia del cambio. Una razón por la cual los consultores pueden hacer esto es porque no pueden o no quieren abordar las causas del "problema de presentación" del cliente. Por ejemplo, se recurrió a un consultor para ayudar a una empresa a lograr una "comunicación más abierta" en un retiro externo. Para abrir la comunicación, el consultor creó un ejercicio en el que cada departamento tenía que ponerse de pie y someterse a la crítica pública de los demás departamentos. Cuando los asistentes se pusieron visiblemente ansiosos, el consultor les aseguró que estaban "yendo allí", a un nuevo lugar de franqueza y franqueza.
El acuerdo tácito entre el consultor y la organización era que el consultor haría que cada uno interpretara su propia ansiedad como un indicador de que se estaban logrando progresos, pero evitaría la aún peor ansiedad de un diálogo sustantivo. Lamentablemente, aunque el cambio organizacional real requiere cierta ansiedad, no toda la ansiedad indica que está ocurriendo un verdadero cambio organizacional. La presencia de efectos secundarios no convierte un placebo en medicina.
Hay un costo a corto plazo de cambio real para las organizaciones en tiempo, esfuerzo, energía, dinero y estrés, que puede no dar resultado a largo plazo. Por lo tanto, a corto plazo, un tipo de cambio ritualizado puede producir mejores resultados, con menos costos y riesgos, que un examen realista y doloroso de los problemas reales. En otras palabras, un placebo puede parecer mejor en el corto plazo que la medicina real que puede tener efectos secundarios desagradables. Sin embargo, los placebos generalmente no funcionan a largo plazo y las organizaciones tienen que confrontar la realidad. Los placebos incluso pueden ser dañinos en la medida en que retrasan el diagnóstico de los síntomas y el tratamiento real. Del mismo modo, contratar al consultor "incorrecto" puede ser peor que contratar ningún consultor en absoluto si hacerlo retrasa el proceso mediante el cual las organizaciones se dan cuenta de que lo que tuvo éxito en el pasado no tendrá éxito en el futuro.
La ansiedad del cambio potencial hace que algunas organizaciones contraten al consultor "equivocado" que puede ofrecer alivio a corto plazo a expensas del progreso a largo plazo. Sin embargo, otras organizaciones están dispuestas a examinar sus supuestos fundamentales, su cultura, estructura y procesos, y pueden explorar con franqueza y abiertamente sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Pero incluso elegir al consultor "correcto" no es garantía de que un esfuerzo de cambio sea exitoso. La ambivalencia de una organización puede evitar el progreso en cualquier etapa del proceso de cambio, y la organización y el consultor deben estar constantemente atentos para no sucumbir a la tentación de reducir la ansiedad en lugar de hacer preguntas difíciles y trabajar juntos para lograr un cambio real.
