Las personas inteligentes pueden ser malos innovadores. Los pensadores brillantes en la parte superior de su campo son a menudo los individuos menos dispuestos a asumir los riesgos necesarios para implementar cambios profundos. La innovación es un proceso altamente iterativo basado en prueba y error. Cuando nos estamos moviendo hacia la incertidumbre del futuro, la única forma de encontrar la mejor solución es aprender de nuestros errores. Por esta razón, el fracaso no solo es inevitable; es necesario. Esto es algo que las personas más inteligentes no pueden hacer por sí mismas: pasar por los ciclos de falla. Debido a que están convencidos de su propia superioridad aparentemente sin esfuerzo, los intelectos más grandes a menudo creen que simplemente no tienen que experimentar el ciclo de falla de la misma manera que todos los demás.
Esta es la seductora paradoja que encontré cuando me pidieron desarrollar e implementar un proceso de innovación para ayudar a mejorar la calidad y eficiencia de la atención al paciente en un centro médico universitario líder: los cirujanos más dotados y experimentados también eran los menos dispuestos a implementar el cambio . De hecho, los cirujanos estrella de rock eran reacios a reconocer que incluso había un problema que solucionar. Esto fue a principios de la década de 1990, cuando las compañías de seguros pagaban lo que cobraban los centros médicos, pero eso estaba cambiando rápidamente. Sin embargo, en el mundo pequeño de los cirujanos, lo único que vieron fue que los intervalos de tiempo de la sala de operaciones estaban constantemente llenos y que todo era perfecto, excepto encontrar un lugar de último minuto para estacionar sus automóviles de lujo. Para ellos, no había ninguna razón para innovar en primer lugar. No entendían que las tecnologías emergentes estaban haciendo posible aumentar drásticamente la velocidad y la efectividad de la atención médica, y las compañías de seguros lideraban el cambio.
Entonces cuando entré en escena, los cirujanos no quisieron escuchar lo que tenía que decir. La forma en que lo vieron, a pesar de que tenía experiencia liderando la innovación, no tenía suficientes antecedentes en la práctica o investigación médica y no tenía nada que aconsejar a los mejores profesionales médicos sobre qué hacer.
Decidí contratar a un experto externo, un médico brillante con un doctorado y un doctorado, y una amplia experiencia en innovación médica, con el fin de aumentar mi propia comprensión de la situación, desarrollar una estrategia viable y lo más importante mejorar mi posición con el facultad médica prominente. Después de un mes de exhaustiva evaluación, ambos concluimos que el centro médico necesitaba algo más que un simple proceso de innovación, necesitaba un socio para ser sostenible. Entonces comenzamos conversaciones de fusión con el CEO del otro centro médico líder en la región.
Reclutar a este especialista externo no me dio más apoyo de los aún escépticos cirujanos, que se mantuvieron en sus viejos hábitos. Incluso aporté datos exhaustivos de varios estudios realizados sobre la eficacia médica para enfatizar por qué estas innovaciones eran tan importantes, y los cirujanos descartaron la información como infundada e irrelevante.
Luego, en un movimiento que estaba convencido de que finalmente pondría a los cirujanos a mi lado, los llevé a visitar otra instalación médica, donde las innovaciones habían mejorado mucho todos los aspectos de la atención al paciente, para que pudieran ver de primera mano lo que se podía hacer. Mientras que la cirugía cardiovascular promedio en nuestro hospital tomó 20 días en la unidad de reducción antes de que el paciente fuera dado de alta, el mismo procedimiento en este otro hospital tomó solo 4 días.
Y sin embargo, los cirujanos se negaron a ver la luz. Vinieron con explicaciones y excusas inverosímiles sobre por qué su procedimiento tomó mucho más tiempo: reglas y regulaciones existentes que supuestamente no podían evitar, diferencias climáticas, pacientes menos sanos y mayores.
Nueve meses después de iniciado este proyecto, estaba paralizado. Entonces, un día, me enteré de que uno de los cirujanos más respetados y notoriamente hablados tenía algo en común conmigo: los dos nos graduamos en la misma universidad. Le conté sobre nuestro asunto compartido de alma, y esto se convirtió en un punto de partida para una verdadera conversación. Le pregunté honestamente qué pensaba que deberíamos hacer con nuestro plan de cambio. Le pedí su opinión y, a través de nuestras conversaciones, lo inscribí como partidario de la iniciativa. Pasó de ser nuestro crítico más expresivo a nuestro más ardiente evangelista, todo porque hice de lo que una vez fue mi innovación su innovación. Al transferirle la propiedad, ayudé a convertir su posición reactiva en una proactiva.
Poco después de nuestra conversación innovadora, este cirujano principal inscribió a sus colegas y los médicos más jóvenes que todos lo admiraban. Con esta nueva base de apoyo, el proyecto ganó impulso rápidamente. Casi 120 días después, vimos grandes resultados: el promedio de respuesta de pacientes de 20 días se convirtió en un promedio de 8 días con mejores tasas de recuperación de pacientes.
En medio de todo este avance, los dos CEO involucrados en la fusión se demandaron entre sí. Las noticias me sorprendieron: lo que inicialmente consideré una cuestión de usar la innovación para mejorar la eficiencia y la calidad de la atención se había convertido en una lucha de poder sobre quién sería el rey. Pero este resultó ser el patrón inevitable de fusiones médicas en los próximos años: estas uniones fueron poderosas pero de corta duración, viniendo una después de la otra, no muy diferente de alguien en su quinto matrimonio. Por lo tanto, esto no era una fuente de desaliento, era simplemente la realidad de la industria y la forma en que el crecimiento tomó forma.
El mayor desafío fue contar con el apoyo de mis críticos más duros, los propios cirujanos. No fue hasta que establecimos nuestra relación y confianza que alcanzamos el impulso que condujo a un gran cambio. Con cada innovación importante viene la resistencia. Cuanto más significativa sea la innovación, más resistencia encontrarás. Y si no encuentras resistencia, entonces probablemente lo estés haciendo mal: necesitas asumir más riesgos y aumentar la velocidad y la magnitud de tu proyecto. La maravilla de todo esto es que tu adversario más implacable podría ser tu mejor aliado.
