En 2014, escribí un artículo para Psychology Today, "Por qué las evaluaciones de rendimiento no mejoran el rendimiento". Mi perspectiva se basó en investigaciones recientes y dos décadas de experiencia como coach ejecutivo. Dije en el artículo: "La realidad es que la evaluación de desempeño tradicional tal como se practica en la mayoría de las organizaciones hoy en día es fundamentalmente defectuosa e incongruente con nuestros entornos de trabajo basados en valores, basados en la visión y en colaboración".
Las revisiones de rendimiento han existido durante siglos, aparentemente desde la China del siglo III, pero se popularizaron durante la Revolución Industrial. Ciertamente, a partir de la década de 1980, las evaluaciones de desempeño bajo la forma del CEO de GE, el sistema de "clasificación y tirar" de Jack Welsh, fueron ampliamente utilizadas en las organizaciones.
Investigaciones realizadas por psicólogos de la Universidad Estatal de Kansas, la Universidad Eastern Kentucky y la Universidad Texas A & M examinaron cómo las personas responden a los comentarios negativos que reciben en las evaluaciones de desempeño. La sabiduría convencional es que las personas que están realmente motivadas para mejorar su desempeño responderían bien a la hora de obtener comentarios críticos en una revisión de desempeño. La investigación demostró que esta sabiduría es incorrecta. Los empleados que desean aprender y crecer -presumiblemente los mejores empleados- se molestaron significativamente por los comentarios negativos que recibieron. Uno de los autores del estudio argumenta que si la retroalimentación negativa tiene el potencial de desalentar incluso a los mejores intérpretes, entonces los gerentes deben ser conscientes de que lo que se entiende como elogio no se malinterpreta como crítica.
Ahora un nuevo informe, escrito por David Rock, cofundador del Neuroleadership Institute, consultor y autor de Your Brain at Work, y Beth Jones, consultora senior del NeuroLeadership Institute y jefa de su práctica de gestión del rendimiento, publicada en Harvard Business Review, proporciona apoyo para mi perspectiva. Rock y Jones describen cómo compañías como Juniper y Adobe dejaron de darle a las personas una calificación de uno a cinco o evaluar a los empleados en una "curva de rendimiento", también conocida como el enfoque de "clasificación forzada". El sistema de clasificación ha sido mejor ejemplificado -críticamente- en una exposición del New York Times sobre el ambiente de trabajo tóxico en Amazon.
A principios de 2015, alrededor de 30 grandes compañías, según informan Rock y Jones, que representan a más de 1,5 millones de empleados, han dejado de lado las revisiones de desempeño tradicionales. Ya no definían el rendimiento por un solo número, estas compañías enfatizaban las conversaciones continuas y de calidad entre los gerentes y sus equipos. "Sin embargo, a mediados de 2015, la tendencia comenzó a acelerarse. Las firmas consultoras Deloitte y Accenture, el cliente de servicios globales de salud Cigna, e incluso GE, la compañía que popularizó la idea de forzar a las personas a una curva de desempeño, anunciaron cambios en sus sistemas de administración del desempeño. Para septiembre de 2015, 51 grandes empresas se estaban moviendo a un sistema sin calificación. Según la firma de investigación Bersin de Deloitte, alrededor del 70% de las empresas ahora están reconsiderando su estrategia de gestión del rendimiento ", informaron Rock y Jones.
Los autores proponen que hay varias razones convincentes de por qué las empresas se están alejando de los sistemas de clasificación o de revisión de desempeño tradicional, entre los cuales se encuentran:
Rock y Jones concluyen que "las empresas que han reemplazado las calificaciones tienden a estar ansiosas por ello de antemano y entusiastas después. Sus empleados son más felices, lo que fomenta un mayor compromiso y un mejor rendimiento ".
Claramente, la revisión anual de desempeño fue diseñada para un ambiente de trabajo donde el control del desempeño individual de los empleados era una función clave. En el entorno colaborativo de hoy, esa perspectiva ya no tiene sentido. Algunas preguntas clave que deben responderse son: ¿por qué perpetuamos un sistema que la investigación (incluida la investigación reciente del cerebro) muestra no solo es ineficaz, sino también contraproducente; y ¿cuáles son los mejores procesos para reemplazar la revisión de desempeño?
