En un blog anterior, mapeamos el "Viaje" que algunos altos directivos de RR.HH. pasaron de ser el jefe de una función comercial a ser también los valiosos socios comerciales de su CEO. (Stybel Peabody, 2017).
Un problema de nuestra investigación fue que el 100 por ciento de los CEO que entrevistamos eran hombres y el 70 por ciento de los Chief HR Officers eran mujeres. ¿Podría el sexo del Jefe confundir los resultados?
En este proyecto de investigación, ampliamos nuestra base de datos para incluir jefes oficiales legales (consejos generales). Y el 70 por ciento de este grupo eran hombres.
No encontramos diferencias en el tema. El sexo del Jefe no era un problema.
Este artículo retoma y amplía las ideas de la pieza anterior y además hace que los resultados sean más apropiados para otros jefes de funciones más allá de los jefes legales y jefes de recursos humanos.
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¿Cómo pueden las funciones de los jefes de negocios hacer que el "viaje" también se perciba como valiosos asesores comerciales para sus CEO?
Si bien el lector objetivo es cualquier jefe de función comercial, decidimos centrarnos en las lecciones aprendidas centrándonos en dos funciones comerciales: recursos legales y humanos.
Existen ciertas funciones comerciales que a menudo son percibidas por los CEOs como centros de costos primarios. A menudo se perciben como los lugares donde las buenas ideas van a morir. Dos prominentes son recursos humanos y legales. Los jefes de estas funciones a menudo se quejan de que sus opiniones se buscan solo cuando es necesario. El consejo se acepta solo de mala gana.
Pero una minoría de jefes de funciones también logran ser percibidos por sus CEOs como valiosos asesores comerciales. El proceso de hacer esta transformación percibida se llama el "Viaje".
¿Hay un mapa de ruta de Journey que pueda ser usado por otros?
Creemos que hay
Procedimiento de investigación
Los dos autores más nuestro socio de Atlanta Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com) identificaron por primera vez a los CEO que consideraban a sus CHRO o GC como "asesores comerciales valiosos" en una escala de Likert de 10 puntos que variaba de 0 (nunca) a 10 (siempre). Si el CEO calificó a una de estas dos cabezas de funciones 8 o más, se incluyeron en la encuesta. También entrevistamos al Jefe seleccionado. Hubo 13 pares de entrevistas más cinco entrevistas adicionales de jefes que tenían reputación como valiosos asesores comerciales, pero sus directores ejecutivos ya no estaban disponibles para ser entrevistados.
Las preguntas del CEO fueron:
1. ¿Cuándo supo que su Jefe había cruzado la línea de ser percibido por usted como jefe de la función para ser percibido como un valioso asesor de negocios?
2. ¿Cuáles son tus características que permitieron que esto suceda?
3. ¿Cuáles son las características de la experiencia comercial del Jefe que permitieron que esto suceda?
4. ¿Qué pasa con las características personales del Jefe que permitieron que esto suceda?
5. ¿Cuáles son las características de la industria que permitieron que esto suceda?
6. ¿Cuáles son las relaciones de informe que permitieron que esto suceda, por ejemplo, CHRO informa directamente al CEO frente a informar a una CAO o CFO?
7. ¿Hay otros CEO que podrían estar interesados en participar en esta encuesta confidencial que se convertirá en un artículo para su publicación?
8. ¿Qué preguntas no he pedido que debería haber hecho?
Las preguntas de GC / CHRO fueron:
1. ¿Cuándo supo que había cruzado la línea de ser percibido por su CEO como jefe de la función para ser percibido como un valioso asesor de negocios?
2. ¿Cuáles son las características del CEO que permitieron que esto suceda?
3. ¿Cuáles son las características de su experiencia empresarial que permitieron que esto suceda?
4. ¿Cuáles son sus características personales que permitieron que esto suceda?
5. ¿Cuáles son las características de la industria que permitieron que esto suceda?
6. ¿Cuáles son las relaciones de informes que permitieron que esto suceda, por ejemplo, GC / CHRO informando directamente al CEO versus reportando a una CAO o CFO?
7. ¿Qué preguntas no he pedido que debería haber hecho?
Nuestras entrevistas revelaron temas importantes en torno a la Personalidad del CEO, el espacio físico, cómo ayudar a los CEO recientemente contratados / recién promocionados y cómo difuminar los límites.
Personalidad a juego
Los factores de las Cinco Grandes Personalidades son un marco bien investigado para comprender la personalidad humana. (Barrick & Mount, 1991). Los cinco grandes factores de personalidad son:
Al utilizar los Cinco Grandes como marco, se observó que los altos niveles de Apertura a Nuevas Ideas eran críticos tanto para los CEOs como para sus Jefes. Si una o ambas partes carecen de niveles altos (8 o más en una escala de 0-10 puntos) de Apertura, el Viaje nunca comenzará.
A continuación se muestra una historia de GC sobre el trabajo con el CEO:
"Estoy programado para no dejar un centavo en la mesa de negociación. (El CEO) me hizo a un lado y me dijo que la negociación no es un deporte sangriento. Quería que las personas con las que trabajamos se fueran con una buena impresión de nuestra empresa. El objetivo es allanar el camino para el trabajo futuro en conjunto y no obtener el precio más bajo en cada transacción. Trata a todas las personas con decencia y respeto. Si cuesta unos pocos dólares, que así sea. Estamos en el negocio a largo plazo. Estamos en el negocio de productos de consumo. No puedes quedarte quieto Tienes que mantener abiertas las opciones de relación porque no sabes lo que depara el futuro ".
"Me encontré redefiniendo mi persona y mi papel como abogado.
"Cuando miro hacia atrás, pensé que estaba siendo diligente como abogado. Había transformado el departamento legal en el departamento de prevención de ventas. Ahora nos iban a llamar "el departamento de cómo hacer que se haga dentro de la ley".
A continuación está la filosofía de un CEO:
"Una de mis filosofías de gestión es 'Dale a los empleados suficiente cuerda para ahorcarse … o convertirla en cuerdas para escalar'. Me gusta desafiar a los colegas de todos los niveles para que cumplan con su potencial y les dé espacio, tiempo de herramientas para establecer objetivos claros y grandes. En caso de duda, confíe ".
Al describir a un CHRO confiable, este CEO dijo:
"(CHRO) entendió que el hecho de que algo se haya hecho de cierta manera en el pasado no significa necesariamente que deba hacerse de esa manera en el futuro. Fue apertura y capacidad de escuchar ".
Otro CEO dijo esto:
"La característica número uno que es importante para mí: la curiosidad de aprender más allá de la zona de confort. Sigo diciéndole a mi equipo que espero que cada miembro del equipo entienda lo que está sucediendo en cada función del negocio. (Mi GC) sentía curiosidad por saber más y más sobre lo que está sucediendo en la empresa.
"(Mi GC) ha sido un abogado, pero se ha tomado el tiempo para conocer cómo hacemos las cosas en la gestión del ciclo de vida y el servicio al cliente".
Un GC dijo esto del CEO:
"Todas las personas que informaron (al CEO) se encontrarían la mayoría de los lunes. Este fue el Comité de Planificación. Estaba claro que cuando estabas en esa mesa, se esperaba que participaras. No sería buena forma esperar a que surja la experiencia de tu tema.
(CEO) había sido director financiero y vicepresidente de marketing. (El CEO) entendió bien que el aumento en las chimeneas (funcionales) no fue útil para ver el negocio. Cuando (el CEO) me ofreció la oportunidad de administrar recursos humanos y legales, lo agarré aunque no había trabajado en la función de recursos humanos ".
A CHRO dijo del CEO:
"(El CEO) está muy interesado en las capacidades de las personas y su desarrollo. (El CEO) valora diferentes perspectivas ".
Un Asesor General declaró:
"Tenía curiosidad sobre el servicio al cliente y el desarrollo comercial. No estaba satisfecho de ser el abogado corporativo. Creo que lo que marcó la diferencia fue que realmente sentía curiosidad por el negocio ".
Un CHRO dijo que el éxito de la relación se basaba en la apertura del CEO:
"Fue la apertura y la capacidad de escuchar del presidente ejecutivo".
Otro asesor general atribuyó el éxito a la curiosidad:
"Nunca fui el abogado cuidadoso y cauteloso. Tenía curiosidad sobre el negocio. Tenía curiosidad sobre el servicio al cliente y el desarrollo comercial. Tienes que saber las cosas legales. Pero eso debería ser asumido. Más allá de eso, ¿qué tan curioso eres acerca del negocio? ¿Qué tan abierto estás para querer aprender cosas fuera de la ley?
Trascendencia:
Si es un candidato a un puesto de trabajo, considere plantear esta pregunta a los directores ejecutivos actuales y anteriores:
"En una escala de 0-10, ¿qué tan abierto a las nuevas ideas está este individuo? 0 significa "no abierto" y 10 significa "muy abierto".
Haga las siguientes suposiciones al interpretar los puntajes.
Si el puntaje es 8-10, significa "abierto a nuevas ideas".
Si el puntaje es 7, la persona es neutral.
Si el puntaje es 0-6, significa cerrado de mente.
Si habla con cinco o más personas y obtiene un 40 por ciento o más de los puntajes que le da al CEO "de mente cerrada", tómela como una advertencia de que no habrá un Viaje para usted.
Recuerde, los CEO eficaces saben cómo ser encantadores cuando conviene a sus intereses. Las entrevistas de trabajo son como las primeras citas. No aceptes lo que escuchas en la entrevista. Verifique las referencias y haga la pregunta de apertura.
Lo primero es lo primero: ayudar a los CEO recientemente contratados / recientemente promocionados
Al ser el consejero de incorporación a la Junta Directiva.
En seis casos, el CHRO o el Asesor General era un titular. Los seis comenzaron la relación ayudando a su CEO recientemente contratado al ayudar primero al CEO a comprender la dinámica de la Junta Directiva.
Cuando se le preguntó por qué el CEO era tan positivo acerca del Asesor General, la primera declaración de este CEO fue típica:
"(El GC) había estado allí por tanto tiempo (GC) conocía bastante bien al Consejo. Al darme una idea de los pormenores de esta Junta, (la CG) me ayudó a evitar errores en el pasado. Diría que durante los primeros dos años, (el CG) fue muy útil para mí en la comprensión de la dinámica de la Junta. (El CG) tenía una perspectiva histórica que me faltaba ".
Trascendencia:
GC y CHRO son jefes de funciones que pasan un tiempo considerable con los miembros de la Junta en el Comité o en el nivel de la Junta. Esto les proporciona una perspectiva única para ayudar a los CEO recién contratados. Después de todo, las Juntas contratan y despiden a los CEO. Se apreciará un programa de incorporación de la Junta Directiva para los nuevos directores ejecutivos contratados, y es una gran manera de comenzar la nueva relación.
Una vez que la relación ha comenzado desde la perspectiva de la Junta Directiva, el CEO verá al Jefe como un valioso asesor. En dos casos, el CEO le solicitó al CHRO que participara en las reuniones de la Junta para darle al CEO una segunda opinión sobre la dinámica de la Junta después de la reunión.
Presencia física y disponibilidad de acceso
En un mundo que a menudo celebra el teletrabajo, una dimensión crítica para viajes exitosos fue la presencia física.
GC y CHRO en nuestro estudio a menudo tenían oficinas adyacentes a la oficina del CEO. Y una presencia física cercana podría marcar una gran diferencia:
"Mi oficina estaba al lado de la oficina del CEO. Cuando venía a hablar con otro VP, pasaba por mi puerta abierta. Siempre hice un gran punto al mantener mi puerta abierta. Algunas veces el CEO entraba, se sentaba y repasaba lo que pensaba decir. Él me usaría para ensayar sus ideas y para obtener retroalimentación antes de hacer el viaje por el pasillo hacia otro VP. Creo que mi presencia física marcó la diferencia ".
Un CHRO dijo que la compañía tiene un diseño de oficina abierta:
"Me siento al lado del CRO. Previamente, el último jefe de recursos humanos se sentó con su equipo en la sección de recursos humanos. HR todavía tiene su propia sección. Una vez que llegué, dije que quería cambiar los arreglos. Mi oficina al lado del CEO.
"Este acuerdo hace que sea fácil para el CEO tener conversaciones espontáneas conmigo sobre una variedad de cuestiones comerciales, y no solo de recursos humanos. Si hubiera estado sentado con mi equipo de recursos humanos, el CEO solo vendría a hablar sobre temas de recursos humanos ".
Otro CHRO dijo:
"Era la próxima oficina de [el CEO]. [El CEO] simplemente aparecía y rebotaba ideas de todo tipo, sabiendo que seguiría siendo confidencial. Cuando nos mudamos a nuevas oficinas, lo diseñamos de la misma manera: mi oficina estaba al lado de [la del CEO] ".
Otro GC dijo:
"Mi oficina estaba en el pasillo. Una caminata de 30 segundos. Hizo la gran diferencia. Usted es más accesible cuando se encuentra físicamente cerca del CEO ".
Un CEO relató:
"Estaba en la oficina de la esquina. El GC estaba en la oficina a mi lado. Para llegar al CFO y al COO pasaría la oficina del GC y la puerta [del GC] siempre estaba abierta. [El GC] estaba de vuelta a la ventana y de cara a la puerta. Cuando pasaba por el pasillo, miraba y [el CG] sonreía. Sería natural que ingrese y use [el GC] como una caja de resonancia antes de llegar al CFO y al COO ".
Y así es como el GC recuerda la misma interacción:
"Al final del día de trabajo, [el director general y yo] solíamos ser los últimos en llegar. [El CEO] se sentaba en mi oficina y hablamos sobre varias cosas que sucedieron durante el día. [El CEO] se sentiría cómodo sentado en mi oficina hablando sobre una variedad de cosas ".
Trascendencia:
Cuando se diseña un espacio de oficina, no dude en expresar un fuerte deseo de tener una oficina al lado del CEO. Otros colegas pueden justificar por qué deberían tener una oficina al lado del CEO. Recuerda este cliché: "¡el engranaje chillón se engrasa!"
Si su equipo funcional está en otro piso o en otro edificio, perderá eventos espontáneos de importancia crítica como "déjeme despedir de una idea". Mantenga a su equipo en su lugar. Pero estructure su calendario de modo que esté "espontáneamente" ocupando esa sala de conferencias vacía cerca de la oficina del presidente. Y mantén la puerta abierta cuando estés en la habitación. Trate de estar "espontáneamente" disponible al final del día hábil cuando los demás se hayan ido.
Tener a sus colegas de la función cerca de usted puede ser conveniente, pero no necesariamente útil, si su objetivo es hacer que el Viaje desde la cabeza de una función comercial también sea el valioso asesor comercial de su CEO.
Si vives en otra ciudad y estás trabajando a distancia, tienes un problema. En el mejor de los casos, puede ser visto como un jefe funcional competente. Es posible que nunca desarrolles los lazos emocionales cercanos necesarios para convertirte en un valioso asesor comercial a menos que los dos viajes frecuentes juntos por negocios.
Enfatice sus experiencias no tradicionales
Los abogados y ejecutivos de recursos humanos tienden a tener progresiones de carrera que se mueven en patrones estereotípicos. Para recursos humanos: licenciatura en artes liberales y luego pasar a un puesto de Especialista de recursos humanos (compensación, beneficios, reclutamiento, desarrollo organizacional) seguido de un cambio al rol generalista de recursos humanos. Algunas veces la persona puede tener un MBA. Para los Consejos Generales es un grado de artes liberales seguido de un título de derecho seguido de trabajo con un bufete de abogados seguido de trabajo legal interno.
Los CEO con los que hablamos quedaron impresionados cuando sus Jefes tenían experiencias no tradicionales. Un CEO dijo:
"Además de un título de derecho [el CG] tiene un título de ingeniería. Eso es inusual. Y dado que muchos de nuestros clientes son ingenieros, tener antecedentes como este es útil ".
Otro CEO estaba intrigado por el GC porque el GC había sido un Capitán del Ejército de EE. UU. En una situación de conflicto en Medio Oriente. Él creía que la experiencia del Ejército le proporcionó ideas para trabajar con personas desde diferentes perspectivas y motivar equipos bajo estrés.
A un tercer CEO le encantaba que el CHRO hubiera sido una vez el supervisor de primera línea en una operación de fabricación. El CEO creyó que esta experiencia le dio al CHRO una credibilidad única con el VP de Manufactura.
Un CHRO dijo lo siguiente:
"Cuando comencé mi carrera, no tenía ningún entrenamiento de recursos humanos. Eso resultó ser bueno. Me enseñé a mí mismo cómo pensar primero en el negocio y luego cómo los temas de recursos humanos se relacionan con el negocio ".
Un GC dijo:
"Nunca fui un técnico legal puro. Me sentía cómodo siendo un generalista legal. Además, estaba realmente interesado en el negocio. Pensé que era un negocio fascinante. Siempre hice preguntas fuera de mi área legal ".
Trascendencia:
Existe una tendencia a estereotipar los GC y los CHRO como personas que tienen una profunda experiencia especializada y carecen de visión comercial. Cualquier experiencia que haya tenido que pueda reducir el estereotipo será de gran valor para usted como candidato y como empleado.
Este marco tiene implicaciones interesantes para los líderes de recursos humanos. Los líderes de recursos humanos que se encuentran en fases más tempranas de las carreras pueden solicitar asignaciones de desarrollo gerencial en operaciones de fabricación, ventas, marketing o finanzas o contabilidad. Una asignación de un año en una función diferente proporcionará ayuda para ampliar la perspectiva y permitir la diferenciación competitiva en el mercado de trabajo. La tendencia dentro de Recursos Humanos, sin embargo, va en contra de esta idea. A medida que uno se mueve en una carrera de recursos humanos, se espera que profundice el conocimiento especializado a través de la adquisición de certificados especializados en áreas de recursos humanos.
Los CHRO responsables de administrar el desarrollo de liderazgo dentro del área de RR.HH. deberían ser sensibles al hecho de que las credenciales "profundas" de conocimiento de RRHH medido por credenciales profesionales pueden no ser tan valiosas para los CEOs como credenciales "amplias" provenientes del trabajo en áreas comerciales fuera de RR. HH.
Administrar actividades de desenfoque de límites
Los valiosos asesores comerciales de los CEO que conocimos fueron deliberados sobre su imagen pública dentro de la empresa. No querían ser percibidos como "solo" el jefe de una función legal o "solo" el jefe de recursos humanos. Un CEO dijo esto sobre el Asesor General:
"[Mi GC] está muy interesado en no ser posicionado como 'solo' Asesor General. En la insistencia [del GC], agregamos 'desarrollo de negocios' al título ".
Otro Asesor Jurídico se ofreció voluntario para dirigir Tecnología de la Información cuando el Oficial Principal de Información renunció repentinamente. Dijo el CEO:
"De repente estábamos sin CIO y tuvimos que hacer una búsqueda nacional. Eso tomaría tiempo. [El GC] ejecutó el grupo de TI mientras estábamos haciendo la búsqueda. Tomó todo el verano contratar un nuevo CIO.
"[El GC] tenía un hogar en Atlanta, pero viajaba semanalmente a Seattle para estar con el equipo de TI. El Subdirector General asumió gran parte del rol de GC durante este tiempo, pero el CG realmente llevaba los sombreros de GC y CIO.
"Esa experiencia me ayudó a ponerme cómodo con [el GC] como un sólido profesional de negocios que no tenía miedo de salirse del papel legal. Me mostró una actitud que admiro: 'haga lo que debe hacerse dentro de la ley para avanzar en el negocio' ".
Un CHRO había trabajado con el equipo de recursos humanos para desarrollar un programa de desarrollo de gestión. El CHRO lo convirtió en un SaaS que se ofrecía a los clientes de la compañía como un producto en venta. Esto fue parte de una estrategia deliberada para mostrarle al CEO que el CHRO no era solo el guardián del lado del riesgo o del costo de la Ecuación Básica de Contabilidad. El CHRO quería ser percibido como el desarrollo de productos que podrían agregar valor a la empresa.
Otro CHRO examinaría rutinariamente el balance general y los estados de resultados. Esta persona se enfocaría en una relación o cifra que no tiene nada que ver con el capital humano. Por ejemplo:
"Observé que el costo de I + D o la relación de ingresos se ha mantenido estable durante los últimos años, mientras que veo que nuestro mayor competidor está aumentando esa misma proporción en los últimos tres años. ¿Qué significa eso para nuestro futuro? "
Los GC y los CHRO a menudo son estereotipados como el corporativo "Dr. No. "Los GC en nuestra encuesta solían ser deliberativos sobre la frecuencia con la que expresaron opiniones / precauciones negativas en respuesta a las ideas de los demás. Un CEO (un ingeniero) había calculado informalmente un número:
"El 60 por ciento es gestión de responsabilidad y el 40 por ciento se trata de mejora de activos con [mi GC]".
Un CHRO dijo:
"He pedido sentarme a las reuniones que no tienen nada que ver con los recursos humanos. Quiero aprender sobre el negocio y ser percibido como querer aprender sobre el negocio. Quiero estar involucrado en el negocio y no solo en recursos humanos ".
Un CEO usó el "cordón elástico" como un marco para hablar sobre por qué el CEO tan valoraba al Asesor General:
"[Mi GC] juega un papel bungee. [El GC] Puede estar en el puente para inspeccionar el amplio valle. Y luego [el CG] se sumerge y se ocupa de los asuntos legales técnicos. Y luego el bungee vuelve a ser estratégico.
"Todos los gerentes deben hacer esto. Pero pocos lo hacen en la práctica. La mayoría solo ve el mundo desde sus especialidades funcionales únicas y piensa que están haciendo un trabajo adecuado. Ellos no son."
Esta idea fue repetida por un CHRO:
"He estado en recursos humanos por más de 20 años. Creo que aprendí de algunas de las mejores personas de recursos humanos en el negocio. Y lo que aprendí fue hablar sobre la perspectiva de las personas y hablar sobre la perspectiva empresarial. Tienes que demostrar que puedes hacer ambas cosas ".
Es fundamental comprender el balance y la cuenta de resultados más allá de su propio departamento si va a ser valioso para el CEO. Un GC dijo:
"He hablado con los abogados y escuché, 'No hago matemáticas …' ¿Saben lo que hacen los CEOs y los CFO? ¡Hacen matemáticas!
"Me aseguré de entender todo lo que estaba en la declaración financiera.
"Preguntaría a otros líderes de funciones el 'por qué' detrás de los números que no entendí. Si aún no entendí, localice a las personas involucradas en las operaciones y pregúnteles '¿por qué?
"Ser percibido como interesado en los números pagó dividendos masivos. Demostré que entendía el negocio a un nivel más profundo que otras personas que generalmente hacen mi trabajo ".
Un segundo GC se centró en el mismo tema de buscar agresivamente desenfocar las percepciones de especialidad:
"Me reuní con el director financiero y le pedí una cita permanente para que me informara sobre los balances y lo que es importante para el negocio. No quiero que me consideren el mejor abogado de la sala. Quiero ser considerado como un valioso asesor de negocios que tiene experiencia en derecho.
"Me subía a un avión y visitaba a clientes con vendedores". Eso fue genial. Entendí lo que pensaban los clientes y por qué. Nuestros clientes son empresas minoristas. Trabajaría en una tienda minorista y alentaría a mis abogados a trabajar en una tienda.
"¿Por qué es esto tan valioso? Hace más fácil como abogado que defienda a nuestra compañía. Ser percibido como haciendo esto me ayuda con mis relaciones con el CEO y la Junta.
"Estoy orgulloso de decir que soy el mejor estudiante del mundo.
"No soy el mejor abogado del mundo. ¡Contraté a los mejores abogados!
Un CHRO pensó que la relación entre este Jefe y el CEO estaba consolidada en el proceso de búsqueda:
"Comenzó cuando estábamos trabajando en nuestra primera búsqueda. Estaba ayudando (al CEO) a encontrar un Gerente General. Pasaba menos tiempo en el trabajo y más tiempo tratando de entender el negocio como una totalidad. (Al CEO) le gustó ese enfoque ".
Trascendencia:
Cuando esté en una conversación, considere decir: "Si me pongo mi gorra de negocios, así es como reacciono a su idea …" Luego diga, "Cuando me pongo mi sombrero de Recursos Humanos (Legal), así es como reacciono a su idea … "
El simbolismo de decir que usas dos sombreros comunica que entiendes que las necesidades del negocio y las necesidades de la función pueden no estar siempre en total armonía. Por ejemplo, HR tiene el mandato de garantizar que las políticas de recursos humanos se administren de forma equitativa. Por otro lado, podría haber razones comerciales por las cuales la empresa podría asumir un riesgo calculado al violar sus propias políticas.
Date permiso para emitir opiniones contradictorias siempre y cuando aclares qué sombrero llevas puesto.
Otra sugerencia es presionar agresivamente para la expansión de la responsabilidad más allá de su área funcional de experiencia:
"Una de las razones por las que me atrajo trabajar (esta empresa) fue que estaría a cargo de la ley y el desarrollo empresarial".
Relaciones jerárquicas
En ningún caso, en nuestra muestra, un asesor de negocios valioso NO informó directamente al CEO. Como dijo un CEO:
"[Informar al CEO] es esencial. Si alguien más lo filtra, no puede ser un colaborador genuino ".
Iplicaciones:
Cuando hay un conflicto entre las palabras del CEO y el organigrama, crea la tabla. Si ser un valioso asesor comercial para el CEO es importante para usted, prepárese para alejarse de las oportunidades en las que no informe directamente al CEO.
Administrar las lealtades duales
Los Consejos Generales son únicos en el sentido de que son funcionarios del tribunal y funcionarios de la corporación. La doble lealtad es inherente a la función de GC, pero puede no ser lo más importante para los colegas de negocios.
Si todo va bien, el problema de la lealtad dual nunca puede elevarse al nivel de ser un problema. Pero es conveniente recordar en algún momento a sus colegas de C-Suite que existe el problema de la lealtad dual, por lo que no es una sorpresa en el peor momento posible:
Dijo un GC:
"Eres un oficial de la corte. Usted es parte del equipo de gestión. Puede llegar un momento en que tenga que estar preparado para separarse de sus colegas en el trabajo. Por un lado, no puedes ser eficaz si constantemente hablas sobre este tema.
"Si no puedes hablar sobre el tema, tus colegas y tu CEO pueden sentirse traicionados cuando plantees el problema en tiempos de crisis".
Trascendencia:
Hay un viejo cliché que es válido a pesar de ser un cliché: "el mejor momento para solicitar un préstamo al banco es cuando no lo necesita; el peor momento para solicitar un préstamo es cuando lo necesita ".
Al aplicar este concepto al tema de la lealtad dual para los Consejos Generales, el peor momento para hacer que el CEO y sus pares sean sensibles al problema es cuando surge la necesidad de tal recordatorio. Las emociones se dispararán ya que todos están nerviosos. Por otro lado, el mejor momento para recordarle al CEO y a sus colegas sobre el tema de la lealtad dual es cuando no hay una crisis a mano.
Una manera práctica y poco dramática de hacer esto es comentar algún artículo de noticias actual que involucre a una corporación que puede o no haber violado una ley. Usted puede hacer un comentario inocuo sobre el contenido del caso mientras se desliza en un breve reflejo de lo difícil que debe haber sido para el Consejo General de la compañía, ya que los CG son ambos funcionarios del tribunal y funcionarios de la corporación.
Resumen y conclusiones
El viaje desde la cabeza de una función comercial a ser también el asesor comercial valioso del CEO puede ser emocionante y gratificante. Esta investigación ha sido una conversación con aquellos CHRO y GC que han realizado un Viaje exitoso.
A continuación se incluyen algunos puntos de referencia para guiarlo en su viaje:
Si el CEO no está abierto a nuevas ideas, evite trabajar para esta persona; aprende a difuminar los límites funcionales; ayudar a los directores ejecutivos recién contratados o recientemente promovidos a administrar sus juntas directivas; enfatice su origen no tradicional, sea contundente en cuanto a dónde se encuentra su oficina en relación con la oficina del CEO; utilice el marco "usar mi sombrero" para expresar opiniones contradictorias de un negocio y un área de especialidad.
Queremos agradecer a las siguientes personas por su ayuda con esta investigación:
John Bruce
Mark Britton
John Blyzinsky
Arthur Buckland
John Bruce
Paige Cochran
Bradley Delizia
Fabio Esposito
Karla Jarvis
Laura Kaster
Josh King
Liz Gottung
Kenneth Cutshaw
Jennifer Pristera
Ann McNamara
Thomas Miller
Richard Moran
Sherri Nadeau
Randy Patterson
Jennifer Prestira
Ralph Sheridan
Robert Somerville
Meg Newman
Meg Snyder
Paul Stoner
Danielle Stirbisky
Trabajaron o trabajaron en las siguientes empresas:
Avvo, Inc.
American Airlines, Inc.
Ciencia e Ingeniería Estadounidense
BlueLinx, Inc.
CP Clare, Inc.
Elemica, Inc.
Garden City Group, Inc.
HD Supply, Inc.
Kimberly-Clark, Inc.
Resilient, una empresa de IBM
Rockport Group, Inc.
Solid Scape, Inc.
YP.com
