Resolución del líder: este año, enrolla tus mangas y ayuda

Si usted es como muchas personas, la resolución de su Año Nuevo refleja un objetivo personal, como perder peso, dejar de fumar, controlar el estrés, hacer un viaje o pasar más tiempo de calidad con sus hijos. ¿Pero qué pasa con pasar más tiempo de calidad con sus empleados?

A medida que las organizaciones de hoy se mueven más hacia el trabajo colaborativo y el empoderamiento, se ha vuelto crítico para los gerentes disminuir la distancia psicológica entre ellos y sus trabajadores.
Algunos líderes usan una técnica bien establecida llamada "administrar deambulando" (MBWA). Pasan tiempo visitando departamentos y cubículos, socializando con los empleados. La idea es mostrar que son accesibles, construir comunidad y estar mejor informados sobre las preocupaciones de los empleados.

Muchos líderes han integrado con éxito a MBWA en su estilo de gestión. Pero para otros puede ser contraproducente: cuando sus empleados lo ven venir, puede producirse el pánico. En su libro Executive Instinct , Nicholson informó que un CEO de una importante firma de servicios financieros que lo probó fue recibido no con "intercambios cálidos y amistosos" sino con "formalidad forzada". "Su llegada creó una gran agitación cuando se despejó el espacio de una oficina para él. Cuando se sentaba con un miembro del personal local en su oficina y preguntaba cómo iban las cosas, en lugar de ideas francas, conseguía muchas agitaciones tranquilizadoras mezcladas con una charla educada. "El CEO eventualmente abandonó el esfuerzo.

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En mi capítulo del libro "Leading by Doing" con Stefan Meisiek, Profesor Asociado de Liderazgo en la Escuela de Negocios de Copenhague en Dinamarca (publicado en N Ex Generation Business Handbook: Nuevas Estrategias de los Líderes del Pensamiento del Mañana ) proponemos una forma diferente de gerentes en cualquier nivel puede acercarse a sus empleados. La técnica, llamada "guiar al hacer", como indica el título del capítulo, implica dedicar del 5 al 10% de su cronograma a hacer el trabajo real de sus empleados, hombro con hombro.

¿Por qué el tiempo pasado de esta manera es valioso? Porque las personas son más propensas a abrirse, a compartir cosas a través de "la vid", con personas que perciben como que tienen algo en común consigo mismas (Brewer, 1979). Trabajar juntos establece experiencias mutuas, que conducen a un acceso más cómodo a la "pequeña charla" que puede generar retroalimentación sincera sobre el lugar de trabajo. A medida que se reduce la distancia psicológica, los líderes obtienen una comprensión más completa de la organización, generan confianza y aumentan el compromiso de los empleados.

"Leading by doing" se ha instituido con éxito en muchas organizaciones. Un ejemplo es el de Katrina Clark, directora ejecutiva del Fair Haven Community Health Center en Connecticut. Todos los martes por la noche a partir de las 5 p. M., Clark se sienta en la recepción atendiendo a los pacientes. "[Como] mi trabajo me ha llevado más hacia arriba y hacia afuera … Tengo mucho menos acceso abierto a lo que está pasando. Necesito obtener mi propia información sobre cómo funciona el lugar ". Además de obtener información valiosa, las acciones de Clark refuerzan el ethos igualitario de la organización (Clark, 2001).

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Otro ejemplo, descrito por Trueman (1991) es Murray Wallace, presidente de Wellington Insurance Company, quien ayuda al personal de la centralita de la compañía cada 40 días. La visión del CEO como recepcionista ayuda a recordar a los empleados que en esta empresa, cada trabajo se considera importante. Y en una panadería de Viena con múltiples sucursales en toda Austria, los dos hermanos fundadores todavía trabajan dos turnos al día haciendo pan y pasteles. "No solo somos 'jefes' que simplemente nos sentamos aquí hablando tonterías". (Hefner, 2001).

Para que "leading by doing" tenga realmente éxito, es esencial que el trabajo sea útil, se tome en serio y se realice de manera consistente para que no parezca una sesión fotográfica. Y debe estar físicamente presente con su personal: no, por ejemplo, hurgando en el nuevo sistema de pedidos de la compañía desde la seguridad de su computadora de oficina.

Por supuesto, no podrás hacer todos los trabajos. El CEO de una aerolínea puede no estar capacitado para volar un avión, ni un administrador del hospital para realizar una cirugía de corazón. Pero los gerentes pueden elegir una función para la que tienen una afinidad particular, o que puede generar un conocimiento organizacional importante.

Algunos gerentes podrían estar pensando: gran idea, pero ¿quién tiene tiempo? (Lo que lo hace incómodamente similar a las resoluciones de Año Nuevo sobre el ejercicio). Pero considere que el posible rendimiento en información, confianza y compromiso hará que la inversión valga la pena. Según Burger, cuando John deButts era presidente de AT & T con un millón de empleados, dejó en claro que tener un contacto genuino con sus trabajadores era un uso importante de sus recursos personales, particularmente de su tiempo. "Liderar al hacer" le brindará una ventana verdaderamente única para su organización, ayudándole a ser un mejor tomador de decisiones y un gerente más afectuoso.

Si está pensando en aplicar esta técnica en su propia empresa, o ya la ha implementado, espero que comparta sus pensamientos y experiencias usando la sección de Comentarios a continuación. ¡Gracias!

Referencias

Barsade, Sigal G y O'Neill Olivia A. (2014). "¿Qué tiene que ver el amor con eso ?: La influencia de una cultura de amor complementario en el entorno de cuidado a largo plazo", Administrative Science Quarterly , 59, 551-598.

SG Barsade y S. Meisiek, "Leading by Doing", Manual de Próxima Generación Empresarial: Nuevas Estrategias de los Líderes del Pensamiento del Mañana , 109-123, Wiley, 2004.

MB Brewer, "Sesgo dentro del grupo en la situación intergrupal mínima: un análisis cognitivo-motivacional", Psychological Bulletin 86 (1979): 302-324.

Burger, "Estilo de gestión de John deButts", 36.

Katrina Clark, Directora Ejecutiva, Fair Haven Community Health Center en New Haven, CT, comunicación personal, diciembre de 2001.

Hefner, A., "De una panadería tradicional a un 'Trendsetter': Aprendizaje e innovación," en Selected Scenarios in Organizational Learning, ed. K. Sandner, J. Seiwald y A. Hefner (Viena: WUV, 2001): 71-90.

N. Nicholson, Executive Instinct (Nueva York: Crown Business, 2001), 242.

Trueman, "Aislamiento de CEO y cómo combatirlo", 1991. Negocios canadienses, 64 (7), 28-32.

Acerca de Sigal Barsade:

Galardonado investigador y profesor, la experiencia de Sigal Barsade se basa en la inteligencia emocional, la cultura organizacional, el liderazgo y los equipos de alta dirección, las emociones en el lugar de trabajo y la dinámica de grupo. Ella es la Profesora de Gestión Joseph Frank Bernstein en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. El Prof. Barsade impartirá clases en el programa de Executive Education de Wharton, Women's Executive Leadership: Business Strategies for Success, del 16 de marzo de 2015 al 20 de marzo de 2015.

Antes de unirse a Wharton, el profesor Barsade enseñó en la Universidad de Yale durante una década. Ha sido consultora para clientes corporativos, públicos y sin fines de lucro, incluidos Del Monte, GlaxoSmithKline, Merrill Lynch, State Farm Insurance y Philadelphia Gas Works. El Prof. Barsade es miembro de los consejos editoriales de Administrative Science Quarterly, Organizational Behavior & Human Decision Processes, y Organization Science.