El Santo Trinitario de la contratación consiste en (1) revisiones de currículums, (2) entrevistas de trabajo y (3) verificaciones de referencia. Pero el núcleo de la trinidad sigue siendo la entrevista de trabajo. Richard Arvey y James Campion (1982) revisaron quince años de investigación sobre la validez predictiva de las entrevistas de trabajo y se preguntaron "¿por qué persiste el uso de la entrevista en vista de su relativa poca fiabilidad, validez y su susceptibilidad al sesgo y la distorsión?"
Si la columna vertebral de la contratación es la entrevista de trabajo, la investigación sugiere que esta columna vertebral tiene una deficiencia de calcio grave.
En noviembre de 2013, la psicología de la organización perdió a uno de sus pensadores más creativos e investigadores productivos con el fallecimiento del profesor emérito de la Universidad de Harvard, Chris Argyris. Este artículo honra sus contribuciones al revisar el trabajo de Argyris en lo que se refiere a la mejora de la validez predictiva de las entrevistas de trabajo.
Comparando la estructura del cerebro con una computadora personal.
Durante más de treinta años, el difunto Donald Schon del Instituto de Tecnología de Massachusetts y Chris Argyris de la Universidad de Harvard han estado trabajando en lo que llaman una Perspectiva de la Teoría de la Acción. Una breve referencia a algunos de sus libros publicados sobre este tema se puede encontrar al final de este artículo. Una lista de sus trabajos de investigación sería por lo menos dos veces más larga.
Se basa en las siguientes observaciones empíricas:
Existe una brecha entre lo que la gente dice (abrazar) versus lo que las personas realmente hacen (en uso).
A veces los actores son conscientes de esta brecha y son deliberados al respecto. Los observadores califican esta brecha de "hipocresía".
Más a menudo, los actores desconocen esta brecha. Pero los observadores continúan atribuyéndolo a la "hipocresía".
Argyris y Schon creen que tenemos un conjunto de instrucciones en nuestro cerebro que ayudan a informar lo que propugnamos. Tenemos otro programa en nuestro cerebro que nos indica qué hacer. Los dos programas no se hablan entre ellos. Para acceder al programa En uso, uno debe deshabilitar el programa Espoused. Una analogía útil sería pensar en dos programas de computadora en el disco duro de una computadora personal. Los programas pueden existir físicamente uno al lado del otro y aún así no se comunican. Para llevar aún más allá la analogía de la computadora, en las computadoras personales antiguas basadas en 286 y 386, el solo hecho de acceder a un programa requería la desactivación de otros programas. Por ejemplo, uno podría ejecutar MS Word solo deshabilitando MS Excel.
Usando esta perspectiva, Argyris y Schon concluyeron que lo que a menudo se percibe como una "hipocresía" deliberada es en realidad un problema causado por la estructura del cerebro. Los observadores ven la discrepancia entre lo que se defiende y lo que se hace. Los actores están ciegos a la discrepancia.
Entrevistas de trabajo:
Las técnicas de entrevista actuales solo se enfocan en el nivel adoptado. Argyris predecía que, de hecho, habría una brecha decepcionante entre lo que los candidatos dicen y lo que hacen cuando están empleados. Los psicólogos llaman a esta discrepancia una baja validez predictiva.
Chris Argyris desarrolló una técnica que implica viñetas realistas que conducen a dilemas de decisión. Un dilema es una situación en la que hay dos o más opciones. Y todas las opciones tienen consecuencias negativas.
Primero se les pide a los candidatos que lean la viñeta y que luego expresen cómo resolverían el caso. Esto aprovecha el nivel Espoused.
Argyris luego introdujo una grabadora simple e informó al solicitante que la respuesta sería grabada. Presionar el botón de grabación tiene el impacto de deshabilitar el programa Espoused al habilitar el programa "En uso".
Single Loop versus Double Loop:
Argyris también nos pidió que fuéramos sensitivos acerca de la diferencia entre un enfoque de Single Loop para resolver el problema versus un enfoque de Double Loop.
Una respuesta de bucle único se centra en el problema establecido e implica resolver ese problema establecido. Una respuesta de bucle doble plantea problemas sobre los factores no detectados que causaron los problemas observados. Una de las viñetas a continuación es sobre un representante de cuenta promocionado. El problema observable es lo que el líder le dirá al cliente. La solución de ese problema es una respuesta de bucle único. Una respuesta de doble ciclo es preguntarse por qué los clientes son leales a empleados específicos y no a la empresa en general.
Construyendo Dilemas.
Se proporcionan dos viñetas de muestra para darle una idea de cómo se construyen. Los mejores dilemas son relacionados al trabajo y atemporales.
Los dilemas intemporales relacionados con el trabajo se pueden reciclar: introducir la cultura corporativa en nuevos empleados, explicar la cultura corporativa a partes interesadas clave como clientes, etc.
Dilema de muestra n. ° 1:
El caso del representante de cuenta promocionado
En el siguiente ejercicio, se le pedirá que lea sobre un problema real que ocurrió en otra compañía.
No hay respuestas correctas o incorrectas. Estamos interesados en cómo abordar el problema.
Usted es el director de marketing / ventas de la empresa A. Subordinate X es su mejor representante de cuentas, pero quiere ingresar a la gerencia. De hecho, hace tiempo que temes que a menos que se promueva a X, perderías a este individuo talentoso.
Por fin ha surgido una oportunidad y se está promoviendo el Subordinado X. Se contrató un nuevo representante de cuenta y se asignará a Best Customer, Inc.
Best Company, Inc. es solo una de 350 cuentas, pero representa
20% de las ventas brutas.
Con base en sus experiencias pasadas con el Presidente de Best Company, usted espera que el Presidente se sienta muy molesto con la partida del Subordinado X. El subordinado X vendió el producto al presidente. El Presidente ha mencionado que si no fuera por el Subordinado X, la Mejor Compañía se hubiera trasladado a un competidor hace mucho tiempo. El Presidente ha mencionado que Subordinate X es mucho mejor que las personas de soporte técnico que normalmente tienen problemas para su empresa.
Teme que el presidente incluso pueda cancelar el contrato cuando se entreguen las noticias.
¿Cómo lidiarías con este problema?
1. Describe tus objetivos; cómo pretendes alcanzarlos; por qué seleccionaste esos objetivos.
2. Describa algunos diálogos que podría esperar que ocurra si implementa el plan de acción que figura en su respuesta a la pregunta 1.
Dilema de muestra n. ° 2:
El caso del descuento corporativo
En el siguiente ejercicio, se le pedirá que lea sobre un problema real que ocurrió en otra compañía.
No hay respuesta correcta o incorrecta. Estamos interesados en cómo analizarías el problema y sus consecuencias.
Usted es el principal oficial de recursos humanos de una empresa con sede corporativa a lo largo de la ruta 128. Muchos de los empleados corporativos de la sede central viven en Rhode Island, y algunos se dirigen desde lugares tan lejanos como New Hampshire. Un tercio de los empleados trabaja en las divisiones operativas ubicadas en las siguientes ciudades: Austin, Texas; Osaka, Japón; y Reading, Reino Unido.
Un empleado llamado A tiene un buen amigo que es presidente de Mass Glass. El Presidente de Mass Glass ha autorizado a Employee A un descuento del 10% en cualquier anteojo comprado en cualquier tienda Mass Glass. Hay cinco tiendas en Massachusetts solamente. El empleado A se dirige a usted y le dice que el presidente de Mass Glass le otorgará un 10% de descuento a cualquier empleado de la compañía que compre anteojos en una tienda de Mass Glass. Dado el costo de lentes recetados y marcos, los ahorros potenciales para los empleados podrían ser de $ 15-35 por cuadro.
El empleado A dice que todo lo que tiene que hacer es levantar el teléfono y llamar al presidente de Mass Glass. Si solicita el descuento, lo otorgará a todos los empleados de la compañía.
¿Qué le dices al empleado A?
1. Describe tus objetivos; cómo pretendes alcanzarlos; por qué seleccionaste esos objetivos.
2. Describa algunos diálogos que podría esperar que ocurra si implementa el plan de acción que figura en su respuesta a la pregunta 1.
Puedes hacerlo:
Cada entrevista de trabajo es una predicción sobre cómo el rendimiento de un candidato en un entorno artificial predice el desempeño futuro en el trabajo durante un período prolongado. La investigación publicada sugiere que las entrevistas de trabajo no logran alcanzar la validez predictiva.
Chris Argyris y Donald Schon desarrollaron un marco para explicar la hipocresía en los entornos de trabajo que se aplica bien a las situaciones de entrevista. Le mostramos cómo puede usar la Técnica Argyris en su proceso de contratación.
Utilizamos la técnica Argyris todo el tiempo cuando realizamos búsquedas retenidas. Cuando reclutamos para puestos que influyen en la estrategia de la compañía, queremos centrarnos en los candidatos que son sensibles al bucle doble.
¿Por qué no lo pruebas?
Referencias
Argyris, Chris. RAZONES Y RACIONALIZACIONES: los límites del conocimiento organizacional. Londres: Oxford University Press, 2006.
Argyris, Chris. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL II. Wakefield, MA: Addison-Wesley, 1996.
____. EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN: algunos problemas de ajuste mutuo. NY: Irvington, 1993.
____. CONOCIMIENTO Y ACCIÓN: una guía para superar las barreras al cambio organizacional. San Francisco: Jossey Bass, 1993.
____. SUPERANDO LAS DEFENSAS ORGANIZATIVAS. Boston: Allyn y Bacon, 1993
____. RAZONAMIENTO, APRENDIZAJE Y ACCIÓN. San Francisco: Jossey Bass, 1993.
____. SOBRE EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. San Francisco: Jossey Bass, 1992
____. INTEGRACIÓN DEL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIÓN. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
Arvey, Richard y Campion, James. "The Employment Interview: resumen y revisión de investigaciones recientes". PERSONNEL PSYCHOLOGY, 35,2,281-322.
Schon, Donald y Argyris, Chris. TEORÍA EN LA PRÁCTICA: aumentar la eficacia profesional. San Francisco: Jossey Bass, 1992.
Schon, Donald y Argyris, Chris. EL PRACTICANTE REFLEXIVO: cómo piensan los profesionales en acción. NY: Basic Books, 1984.
