El CEO de una compañía de Internet de alto vuelo me dijo una vez, "lo entiendes". Aunque me sentí halagado, no estaba muy seguro de qué era "eso". Pero ahora creo que lo he deducido.
Cuando las personas nos cuentan una broma y somos un poco lentos en la adopción, a menudo nos preguntan si lo conseguimos. Considera lo que se necesita para obtener esta broma de "Mary Poppins":
"Conocí a un hombre el otro día con una pierna de madera llamada Smith".
"Oh, de verdad, ¿cómo se llamaba su otra pierna?"
Lo conseguimos cuando nuestra mente pasa de ver a Smith como el nombre del hombre a ver a Smith como el nombre de la pierna de madera. El salto mental de una forma de encuadre a otra es tan desconcertante mentalmente que produce la reacción física involuntaria que llamamos risa.
El CEO no me estaba felicitando por un trabajo específico. Quiso decir que enmarqué las situaciones de la misma manera que él, que compartimos un paradigma, por lo que se puede confiar en que siempre leo una situación de la forma en que lo hizo y hago lo que considera correcto.
Creo que las personas obtienen lo que la neurociencia nos está enseñando o no. No es solo una colección de hechos interesantes sobre cómo funciona el cerebro o consejos para mejorar nuestro funcionamiento mental. Es un cambio de paradigma fundamental que impulsa una forma muy diferente de pensar y actuar. De hecho, para mí, el descubrimiento central de la neurociencia es que todos operamos bajo diferentes paradigmas.
Dado que todos vemos las cosas de manera diferente, no podemos confiar en que nuestras palabras o hechos se interpretarán como queremos. Si queremos ser efectivos, debemos dar cuenta de cómo otros le dan sentido al mundo.
Aquellos que no lo comprenden creen que operamos en un mundo newtoniano objetivo, donde la fuerza externa es necesaria para mover no solo las cosas, sino también a las personas. Aquellos que lo obtienen saben que vivimos en un mundo Darwiniano subjetivo, donde las personas se motivan por sí mismas y lo mejor que podemos hacer es crear un entorno que aliente el comportamiento que necesitamos.
Podemos decir cuándo las personas no lo obtienen porque:
• Dígale a las personas qué hacer y crean que realmente lo harán
• Pensar en promesas de recompensas o amenazas de castigo motivará a las personas a hacer lo que quieran
• Dar retroalimentación a las personas y esperar que lo acepten y actúen en consecuencia
• Se sorprenden cuando las personas no actúan racionalmente
• Cree que su rol como gerente les da el poder de hacer las cosas
Podemos decir cuándo las personas lo obtienen porque:
• Preguntar a las personas qué se debe hacer
• Comprender que su participación en el trabajo en sí es motivacional
• Use preguntas para alentar la auto-retroalimentación
• Esperar que las personas actúen irracionalmente porque están más motivadas por sus emociones que por su razón
• Acepte que el único poder efectivo que tienen es lo que las personas les otorgan voluntariamente
A la luz de los descubrimientos de la neurociencia, los gerentes no deberían comenzar con lo que quieren hacer. En su lugar, deben comenzar por entender de dónde provienen los demás y luego descubrir qué deben hacer para obtener la respuesta que desean.
Los gerentes que lo obtienen son humildes acerca de sus habilidades, porque saben lo difícil que puede ser dejar de lado sus egos y adoptar la visión de otra persona. Los gerentes que no lo obtienen tienen empleados defectuosos.
