¿Estás absorbiendo la inteligencia de tu equipo? Según Liz Wiseman, autora de Multiplicadores: Cómo los mejores líderes hacen que todos sean más inteligentes , hay dos tipos de líderes, multiplicadores y disminuidores, y estos últimos solo obtienen la mitad de la inteligencia de su equipo. Descubre la única pregunta que puede convertirte en un multiplicador, una solución para la microadministración y las cinco disciplinas del líder multiplicador. Escucha aqui.
Peter: antes de comenzar el podcast, tengo un mensaje rápido para todos los entrenadores que están escuchando. Este noviembre, estoy llevando a cabo una capacitación de coach de nivel maestro, y estamos buscando entrenadores excelentes para que se unan a nosotros. El entrenamiento es donde comparto con un pequeño grupo de entrenadores mis técnicas y estrategias de entrenamiento más exitosas. También es donde busca Bregman Partners reclutar nuevos entrenadores para nuestro equipo de coaching.
Cada vez que realizamos este entrenamiento, es un recordatorio tan poderoso para mí de cuán significativa puede ser la oportunidad de aprender, practicar y construir una comunidad de coaching. Me encantaría conocerte allí. Para registrarse, visite aquí.
Bienvenido al podcast de liderazgo de Bregman. Soy Peter Bregman, su anfitrión y CEO de Bregman Partners. Este podcast es parte de mi misión para ayudarte a obtener una tracción masiva en las cosas que más importan.
Con nosotros en el podcast de hoy es Liz Wiseman. Ella es una investigadora y asesora ejecutiva que enseña a líderes de todo el mundo. Es presidenta de Wiseman Group, un centro de liderazgo, investigación y desarrollo con sede en Silicon Valley. Ella es una ex ejecutiva de Oracle y ha escrito un libro increíble que realmente me gustó leer, Multiplicadores: cómo los mejores líderes hacen que todos sean más inteligentes. Ella ahora se está convirtiendo en una amiga mía cuando nos conocimos en el MG 100, el grupo de Marshall Goldsmith que Marshall ha reunido, y ha sido una delicia conocerte tanto como yo, y estoy deseando llegar a conocerte aún mejor Liz, bienvenido al podcast de Liderazgo Bregman.
Liz: Peter, es bueno estar contigo. Esto va a ser divertido.
Peter: estoy deseando que llegue también. Vamos a saltar. Me encanta la idea de multiplicadores. ¿Podría explicar el efecto multiplicador?
Liz: El efecto multiplicador se trata de un líder que saca lo mejor de las personas que los rodean, así que esencialmente lo que estudié es por qué algunos líderes parecen … Ya sabes, las personas realmente inteligentes parecen absorber la inteligencia de un grupo. Y son líderes a los que llamo disminuidores. Pueden ser inteligentes, pero las personas a su alrededor no pueden o no son invitadas a ser inteligentes, mientras que otros líderes, igualmente inteligentes, parecen usar su inteligencia de una manera que provoca e invita e incluso exige inteligencia a las personas que los rodean. . Se trata de un líder que ve, usa y cultiva inteligencia en los demás. Se convierten, como un líder, en el multiplicador de la inteligencia de su equipo. O incluso más simple, se trata de un líder con el que otras personas son realmente inteligentes.
Peter: Eso es genial. Y asumo que si otras personas son inteligentes a su alrededor, has correlacionado eso en parte con su productividad con lo que pueden lograr, que sacar la inteligencia de los demás conduce a mejores resultados para la organización, para el equipo, ¿etcétera?
Liz: Sí. La esencia de la investigación que hice es preguntarle a la gente qué parte de su inteligencia obtiene este líder de usted, según la forma en que lidera. Y lo que encontré fue que bajo líderes que disminuían, estos líderes obtenían menos de la mitad de la inteligencia de la gente.
Peter: Entonces la gente básicamente te decía: "Siento que tengo muchas buenas ideas y que o están cerradas o elijo no compartirlas por la forma en que este líder se acerca a mí".
Liz: Sí. Y a veces … Exactamente, Peter. A veces, estos líderes literalmente lo cierran. Algo así como una mano, no gracias. Tengo esto. O a veces, obtienes este efecto reducido porque el líder es realmente inteligente y capaz, por lo que la gente se retrasa porque no necesitan contribuir. Difieren de las ideas, la responsabilidad y … Y así, encontramos que estos líderes menguantes obtienen menos de la mitad de la inteligencia de las personas, y cuando formulamos la misma pregunta a las personas de los líderes que ellos consideraban multiplicadores, el promedio fue del 95% de la capacidad e inteligencia de la gente
Ya sabes, lo que primero me llamó la atención es una diferencia de 2X. Y no puedo sugerir que sea el doble de la productividad, pero lo que sí puedo decir es que cuando conduces de esta manera, obtienes todas las ideas y capacidades de las personas, y puedes imaginar lo que sucede cuando la gente entra al trabajo, trabajando para disminuir líderes, ya sean tiránicos, narcisistas, disminuidores, o tal vez simplemente disminuidores accidentales. La gente viene a trabajar con ganas de dar el 100%. 100% de sus insignias de inteligencia todas las mañanas, pero ¿qué sucede cuando menos de la mitad se usa en un día determinado, una semana o un mes? ¿Qué le sucede al medio ambiente cuando las personas se resignan a solo poder contribuir a medias? Crea estos entornos tóxicos a su alrededor.
Peter: Correcto, y hemos visto … Quiero decir, estoy seguro de que has visto. Ciertamente he visto estos entornos, donde las personas entran a trabajar y sienten que tienen mucho que ofrecer y no es tan bienvenido y no hay realmente una oportunidad, por lo que comienzan a cerrar más partes de ellas de lo que lo harían de otra manera, porque simplemente se dan por vencidos y, finalmente, encuentran otro trabajo si son inteligentes.
Quiero hablar por un segundo, porque sé que los líderes dirán: "Es cierto, hay muchas ideas geniales en este equipo". Pero el hecho es que tenemos que ejecutar solo un par de cosas, así que no necesito las grandes ideas de todos. Sé dónde tenemos que actuar con urgencia, tenemos que avanzar increíblemente rápido. Aprecio que mucha gente tenga ideas, pero no quiero escucharlas porque necesito que actuemos en esta dirección, avancemos. No compliques las cosas. No quiero hacer todo por consenso. "Et cetera. Y me pregunto si hay algo bueno en eso, o si eso siempre es destructivo.
Liz: Sí. Sí, no, probablemente no haya una ventaja para disminuir, pero hay una ventaja para la claridad, y hay una ventaja en la convicción. Lo que encontramos es que estos líderes multiplicadores no son líderes suaves. No son líderes impulsados por consenso. En muchos sentidos, son decisivos y son duros. De hecho, cuando me presenté … Y, Peter, sé que has escrito varios libros y conoces esa sensación de enviarle el libro al editor, el manuscrito.
Peter: Correcto.
Liz: Y esperando para escuchar de nuevo. Cuando envié el manuscrito a Harper Collins y estoy esperando saber de qué se trata, una de las cosas que me llamó la atención fue cuando mi editor me respondió y ella me dijo: "Guau, estos no son pastelillos y besan a tipos de líderes". "
Peter: Correcto.
Liz: Y ella podía ver lo que había venido a ver; que esto no se trataba de chicos buenos versus hombres malos como líderes. Se trata de un tipo de líder que ve una necesidad, tiene una misión, tiene … Ya sea una visión, un objetivo o una misión, tienen algo que deben lograr. Pero necesitan toda la inteligencia del equipo. Exigen que la gente contribuya. Pero cuando se trata de tomar decisiones importantes, no se limitan a tomar decisiones como: "Está bien, esto es lo que vamos a hacer, no necesito a nadie más". Desempeñan el papel de creadores de debates. . Y el papel del creador del debate es decidir cuál es la pregunta que estamos tratando de responder, y enmarcarlo, explicar por qué es importante y luego invitar a la gente a opinar. No en un debate prolongado, sino más quirúrgico. Más bien hay algo que tenemos que descubrir. Te necesito, te necesito y necesito que me des tu opinión. Lo he escuchado Vamos a provocarlo y crear un debate riguroso, incluso por unos pocos minutos, pero luego vamos a tomar una decisión y seguir adelante.
Y es sorprendente lo que sucede cuando un líder permite que otras personas lo hagan. Terminan recibiendo la aceptación, por lo que no necesitan un comando y control. Al pedirle a las personas que contribuyan, se han comprometido con esto.
Peter: Parece que el encuadre es una pieza increíblemente importante, ¿verdad? Lo que quiere decir que no vamos a tener una conversación abierta. Tenemos una decisión que tomar. Estos son los problemas relacionados con la decisión. Quiero escuchar la perspectiva de las personas antes de tomar esa decisión. Está enmarcándolo en una dirección que avanza, y no estás estancado en la discusión, sino que estás pasando de la discusión a la decisión.
Liz: Sí. A veces, Peter, cuando pongo a un lado toda mi investigación y los modelos y el libro, y todo eso, y pienso, ¿cómo dirigiré como un multiplicador? ¿Cómo dirigiría de una manera que invite a las personas a ser inteligentes? Simplemente me detengo y me pregunto: ¿qué información necesitarían las personas para tomar una decisión inteligente? Y luego, me pone en modo de decir, oh, mi trabajo es enmarcar las cosas para mi equipo, explicar esto es lo que está pasando. He aquí por qué esto es urgente.
O a veces, como mínimo, como cuando estoy a punto de tener un momento de disminución, y todos vamos a tener un momento de microgestión. A veces, el encuadre es simplemente, "He aquí por qué no tengo tiempo para debatir sobre esto. Esta es la razón por la que necesito administrar esto y estar por todos lados ". Y solo explicar el razonamiento permite a las personas actuar inteligentemente y responder de manera inteligente.
Peter: Eso se siente muy importante, que el papel del líder es dar forma a la discusión, la dirección y los límites a su alrededor, y luego permitir que las personas sean libres para avanzar de la manera que mejor puedan usar sus mejores recursos.
Liz: Correcto. Y todos sabemos que hay casos en que las personas crean límites acerca de este gran, ¿verdad?
Peter: Correcto.
Liz: Y luego hay momentos en que esas paredes y los límites son realmente amplios. Y a medida que su equipo crece a su alrededor y crece el talento a su alrededor, creo que encuentra que la gente puede … Creo que puede dejar a su equipo sin correa.
Peter: háblame de los disminuidores y de lo que llamas diminutivos accidentales, ¿no? Esas personas que todos sabemos que probablemente no pretendan ser menospreciadores. No conozco a mucha gente que pretenda ser disminuidora, pero ese es finalmente el impacto que terminan teniendo.
Liz: Sabes, es interesante. De alguna manera, esta fue la gran sorpresa y la gran decepción de mi investigación, en realidad, porque cuando comencé a hacer esta investigación, fue muy clara para mí. Pude ver a estos líderes alrededor de los cuales todo el mundo era brillante, y luego pude ver a los disminuidores, los vampiros, y me parecían matones y tiranos y, a veces, líderes recalcitrantes.
Peter: ¿Puedes dar algunos ejemplos de cosas que hacen o dicen que los representan, para que todos tengan una imagen en sus mentes?
Liz: ¿ Ah, la verdadera disminuidora? De acuerdo, entonces el clásico verdadero mentiroso, cuando se trata de manejar el talento, tienden a ser constructores de imperios. Les encanta contratar personas inteligentes, pero están adquiriendo recursos. En términos del ambiente de trabajo, son tiranos. Crean estrés a su alrededor. Cuando se trata de establecer una dirección, tienden a ser sabelotodo. Son rápidos con una respuesta, saben cómo hacer todo. Las reuniones con ellos terminarán pareciendo ser la persona más inteligente de la sala. Ellos son tomadores de decisiones. Y son micro gerentes. Esos son algunos de los rasgos clásicos de estos …
Peter: Es gracioso porque algunos de ellos son los rasgos del liderazgo clásico y antiguo de comando y control. Es la forma en que pensamos que debería ser el liderazgo hace quizás 30 años.
Liz: Sí. Es lo que históricamente hemos considerado como líderes fuertes. Entonces esto es lo que estudié. Estudié a estos líderes multiplicadores, a estos líderes en disminución, y fue este bonito contraste, y el mundo fue fácil. Pero cuando descubrí esto, Peter, descubrí que la mayor parte de la disminución que está ocurriendo en nuestros lugares de trabajo, en nuestras organizaciones sin fines de lucro, en nuestras escuelas, proviene del diminutivo accidental, que no se ve demasiado como eso. Estas son personas bien intencionadas. Estas son las personas que son las primeras en inscribirse en capacitación administrativa. Estas son personas que leen libros de administración, que escuchan podcasts de administración. Estas son personas que alojan podcasts de administración y escriben libros de administración. Gente como nosotros, que realmente queremos ser grandes líderes, pero estamos haciendo cosas que realmente están chupando la vida de las personas que trabajan a nuestro alrededor. Y está hecho con la mejor intención.
Entonces fue más complicado y más interesante. Y realmente encuentro que esta es la clave para crear culturas y lugares realmente inteligentes en los que las personas pueden ser brillantes e integrales en el trabajo, y está aprendiendo a detectar los factores desencadenantes de la disminución accidental.
Peter: Correcto. Y se siente como la forma en que lo describiste, también, al menos para una gran cantidad de disminuidores accidentales que sé que proviene de este lugar de inseguridad. En realidad, se necesita valentía para decir "No sé" en una organización. Se necesita coraje para decir: "Necesito el aporte de otras personas para descubrir cómo tomar esta decisión". Por lo tanto, creo que los líderes más seguros probablemente estén un poco más dispuestos a entablar y mantener una conversación que los líderes que son un poco más inseguros y esa inseguridad conduce a la arrogancia versus la confianza. La seguridad conduce a la confianza, en cierto sentido. Me pregunto si está viendo que eso suceda en organizaciones y personas.
Liz: lo hacemos. Cuando estoy con grupos y estamos hablando de sus líderes menguantes, una vez que las palabras que aparecen una y otra vez son inseguras. Y me ha hecho doblar un punto de vista que siempre tuve, es que quiero trabajar con personas brillantes. Pero también quiero trabajar con personas que realmente confían en su inteligencia. De hecho, quiero trabajar para la persona que piensa que él o ella es inteligente, brillante, tiene genio, y tienen tanta confianza en su propia inteligencia que se han superado. ¿Ya sabes? Es como, hey, soy brillante. Bueno. Eso se sintió bien. Ahora que lo he superado, puedo ir al trabajo todos los días sin intentar demostrar que soy la persona más inteligente del mundo o de la sala. Puedo utilizar mi propia inteligencia de una manera que invite a la inteligencia de los demás a ver el desafío correcto, hacer la pregunta correcta, saber cómo enmarcar el debate correcto. Entonces realmente quiero trabajar con personas que tienen una gran confianza en su propio intelecto. Y sobre eso
Peter: Danos un breve repaso de las cinco disciplinas del multiplicador.
Liz: Esto es lo que notamos que estos líderes multiplicadores hacen que otras personas actúen a su alrededor, y sean totalmente responsables y en el mejor de los casos. El primero es cómo administran el talento. Mientras que ese disminuidor tiende a ser el constructor del imperio, el multiplicador tiende a ser un imán de talento. No solo ven y exploran el talento, sino que el talento tiende a encontrarlos, y es porque usan a la gente para su genio nativo, lo que hacen fácil y libremente. Sería como, bueno, ¿cómo se construye la mente de Peter? ¿Qué va a hacer él que simplemente no puede evitar hacer, y cómo canalizo eso y lo uso contra nuestros mayores desafíos?
Peter: Es un punto que creas en el libro que realmente me gustó, que es que una de las cosas que hacen los imanes de talento es que ayudan a las personas a crecer y a pasar a cosas nuevas. Sid Finkelstein en su libro, Superbosses, habló mucho sobre eso.
Liz: Mm-hmm (afirmativo).
Peter: Y la preocupación siempre es, pero luego voy a perder a todas mis buenas personas, y el punto que defiendes es que la reputación te precede y que hay un flujo constante de gran talento. Hay una línea de personas que quiere seguir trabajando para usted. Y para que no tengas que preocuparte, voy a regalar mi mejor talento, porque nuevos talentos vienen todo el tiempo.
Liz: Sí, siempre hay un momento en el que la gente habla de multiplicadores y disminuidores y alguien suele afirmar que "los multiplicadores tienen mejores tasas de retención, ¿verdad, Liz?" Y mi respuesta es no. En realidad, no necesariamente. No es típico, incluso, ya que tienden a tener un flujo de talento. Se convierten en superdeportivos y tuve la suerte de trabajar para uno de estos superbosses que Sydney Finkelstein menciona en Superbosses.
Y, sabes, escuché a tanta gente decir eso acerca de sus líderes multiplicadores. Son como, amigo, trabajaría para él en cualquier momento y en cualquier lugar. Estas son personas a las que queremos ir y en las que trabajamos porque ven nuestro talento, lo usan, lo enfocan, y justo en el punto en el que estamos en un vértice, tal vez en nuestra productividad y en nuestra carrera, dicen , "¿Oye, Liz? Estás listo para ir a hacer lo siguiente difícil. "Como, muévete, hermana. En realidad, mantienen a las personas que no están en su zona de productividad tanto como su zona de aprendizaje y aporte, lo que en cierto modo es incómodo para todos.
Peter: Crear intensidad es otro.
Liz: Sí. Sí, así que esto es sobre el ambiente de trabajo que crean. Mientras que ese limitador crea estrés a su alrededor, el multiplicador crea seguridad. Es la seguridad intelectual donde las personas pueden hacer su mejor trabajo. Es la diferencia entre trabajar en un ambiente tenso y en un ambiente intenso. Uno de mis ejemplos favoritos de esto es KR Sridhar en Bloom Energy. Son una nueva empresa de tecnología limpia, y él dice: "Intento crear un entorno intenso". Y una de sus distinciones fue que requiero de mis científicos, las personas que trabajan para él, absolutamente les pido que ejecuten los experimentos, pero No los responsabilizo por los resultados de los experimentos.
Peter: Entonces se trata de proceso en lugar de resultado, necesariamente.
Liz: Correcto. Porque le pide a la gente que responda por lo que está bajo su control. Y si vas a innovar y sobrepasar los límites de la ciencia, no puedes responsabilizar a las personas por el resultado de eso. Pero puede absolutamente hacerlos responsables de hacer las preguntas, preparar el … ejecutar buenos experimentos, aprender.
Peter: ¿Eso también se aplica a las ventas? Ciencia, tiene sentido, en términos del punto de investigación. Ventas, podría argumentar lo mismo, que es que puede responsabilizarlo por hacer números X de llamadas de ventas y números X de llamadas de extensión. Pero finalmente, lo que escuchará en términos de ventas es, en última instancia, el resultado es lo que termina importando. ¿Qué ves en las organizaciones de ventas?
Liz: Ya sabes, uno de mis ejemplos favoritos de un líder intenso, este tipo de disciplina liberadora para los multiplicadores es Rob Enslin en SAP, que es este líder de ventas fenomenal. Conocemos el mundo del líder de ventas, y este es un ejecutivo de ventas que tiene una cuota en miles de millones de dólares, y cuando la economía empeora, y muchas veces muchos otros líderes simplemente empujan y arrastran en números, esto es cuando retrocedía, formulaba las preguntas correctas, exigía que su equipo reflexionara sobre los problemas, pero creaba un entorno seguro donde estaba bien decir: "¿Conocen ese trato? Eso acaba de salir de nuestra tubería. Perdimos ese ". Y una de las cosas sobre él que su gente dijo es que él es un líder de ventas que nunca se sorprende. Porque la gente está dispuesta a decirle la verdad. Ha creado un lugar seguro para que la gente diga: "Esto es lo que realmente está pasando en el mercado".
Peter: Correcto.
Liz: No creo que extrañen sus números muy a menudo.
Peter: Correcto. Usted ya habló un poco acerca de las decisiones de debate, la ampliación de los desafíos, la inculcación de la propiedad y la responsabilidad. Esos son los otros tres. Tengo curiosidad por … porque hablamos un poco sobre la idea de los desafíos y el debate. La manera más fuerte de inculcar la propiedad y la responsabilidad, ¿es obtener las ideas de otras personas? ¿Hay otros elementos para eso que puedas compartir?
Liz: Sabes, creo que se trata de poner a otras personas a cargo. Creo que hay tantos líderes que están estancados en este acertijo en el que quieren que su gente dé un paso adelante, pero ellos no se han liberado. Es casi como … Déjame ver si puedo encontrar un bolígrafo aquí en mi escritorio. Es como si el bolígrafo representa la responsabilidad, y si dijera: "Está bien, Peter, quiero que te hagas cargo de él". Y te entrego este bolígrafo y digo: "De acuerdo, adelante y toma posesión. Es tuyo. Corre con eso. Usted está a cargo. "Y entonces me pregunto por qué no se ha agarrado al bolígrafo, y estoy en casa hablándole a mi esposo, diciendo:" Sí, puse a Peter a cargo, pero él simplemente no está corriendo con "Ver, el problema es que la mayoría de los líderes nunca lo sueltan.
Peter: Correcto.
Liz: Sí. Para que alguien más se haga cargo, tengo que dejarlo ir. Tiene que haber esta transferencia. Imagine una carrera de bastón donde el líder no ha soltado el bastón y deja ir a la siguiente persona. Escuché a la gente decir esto una y otra vez sobre estos líderes multiplicadores; "Oh, realmente son empoderantes. Ellos empoderan a otros. "Como autor, Peter, puedes apreciar esto. Me aseguré de que nunca incluí la palabra empoderamiento en el manuscrito. Fue una de las cosas finales que hice antes de que se la enviara a la editorial. Me aseguro de que la palabra empoderamiento nunca apareciera, porque simplemente no estaba seguro de lo que significaba la palabra, ¿sabes? Parecía vago. Pero cuando realmente haces clic en el empoderamiento, lo que significa empoderar es dar poder.
Peter: Correcto.
Liz: Entonces, si quieres que otras personas asuman el control y asuman la propiedad, tienes que decir: "De acuerdo, es tuyo, lo que significa que no es mío".
Peter: Genial. Así que esto es genial, porque estoy pensando en un líder que es un diminutivo accidental. O desde la perspectiva de todos, un disminuidor, y creo que desde el suyo, un diminutivo accidental. Y creo que esa no es su intención. Él hace exactamente eso, ¿verdad? Que es dar el bolígrafo pero no soltarlo. Y uno de los desafíos es que dirá: "Miren, estoy feliz de dejarlo ir si realmente lo siguen y lo hacen, pero dos meses después, todavía no lo han hecho, y en cierto punto , Tengo que saltar y hacerlo. Porque tengo un estándar, y no cumplen con el estándar, y he sido muy, muy claro, pero no lo están priorizando o no lo están haciendo, o algo así, y tengo que retíralo o tengo que mantener su cola, y así sucesivamente. "¿Qué le dices a esa persona?
Liz: Voy a darte mis formas favoritas, muy prácticas de poner a otras personas a cargo, y luego una advertencia a eso. El primero sería recordar el bolígrafo. Que la gente no puede soportarlo a menos que lo hayas soltado. Uno de mis ejemplos favoritos fue John Chambers, cuando era CEO de Cisco. Es bastante nuevo en el papel de CEO. Está contratando a su primer vicepresidente en la empresa, un tipo llamado Doug, y Doug va a dirigir la atención al cliente, y le dice a Doug: "Doug, cuando se trata de esta parte del negocio, obtienes el 51% del voto y el 100% de la rendición de cuentas. "Simplemente no conozco una forma más rápida de decirle a otra persona que están a cargo que decir:" Obtiene el 51% de los votos ".
Peter: Entonces, ¿quién lo está responsabilizando? Quien es-
Liz: John.
Peter: cuando dices el 100% de la responsabilidad. Así que él todavía está allí, como diciendo: "Estás obteniendo el voto, y estás tomando la decisión, pero voy a hacerte responsable, pero déjame ser claro sobre las medidas en las que voy a utilizamos para hacerte responsable, y van a ser lo suficientemente públicos entre nosotros, y va a ser muy, muy claro, objetivamente si los estás reuniendo o no, "para que no tenga que sentarse allí constantemente y decir: "No estás cumpliendo mi medida". Déjame decirte cuál es mi medida; simplemente cambió ".
Liz: Sí. Y creo que el 51% de los votos es realmente importante. Si alguien me dice que tengo el 51% de los votos y el 100% de la responsabilidad, me recuerda que no tengo el 100% de los votos. 51 significa que hay alguien más que tiene 49, entonces lo que Chambers está diciendo es, oye, ¿sabes qué? Esta es tu parte del negocio. Usted ejecuta soporte. Dirijo la compañía. Tengo el 49% de los votos, lo que significa que quiero darte instrucciones. Quiero ser informado Quiero ser consultado. Quiero ofrecer las ideas que tengo, pero al final, si usted y yo no estamos de acuerdo o si no tiene tiempo para reproducirlo o lo que sea, lo respaldo. Solo creo que es una manera muy, muy clara de poner a alguien a cargo.
Otro de mis favoritos … De hecho, es tan enriquecedor. Justo el sábado, mi esposo y yo estábamos trabajando en un pequeño proyecto de remodelación de la casa, que en realidad era … Lo dirigía, y él entró, dijo: "Liz, tienes esto. Tienes el 51% de los votos. "Y yo digo," ¡Dang, lo hago! ¡Hago! ¡Me gusta eso! ". Pero también recordé, 49. Necesito consultarlo con un poco de esto.
Esta es una de mis formas favoritas de hacer esto es … Porque creo que de alguna manera, la colaboración ha sido un enemigo de un buen liderazgo. Creo que muchos de nosotros queremos colaborar, pero ¿realmente no queremos saber quién está fundamentalmente a cargo?
Peter: Correcto.
Liz: Creo que es posible trabajar juntos, pero debes saber quién está a cargo. A menudo uso el 51-49% cuando estoy colaborando con alguien. Diremos, vale, trabajemos juntos en esto, pero ¿quién es el 51%? De acuerdo, tienes esto, lo tienes. A veces le digo a la gente: "Está bien, esto es tuyo". Tienes el 51% de los votos. "Y luego esto es lo que digo, solo para dejarlo absolutamente claro. Digo: "Ahora voy a tachar esto de mi lista de cosas para hacer". Y recuerdo que hay un tipo con el que solía trabajar, Ben Putterman. Lo amo, él trabaja en Tesla ahora. Y él se detenía y decía: "¿Estás diciendo que debería tener eso en mi lista de cosas por hacer?". Yo le digo: "Sí, eso es exactamente lo que estoy diciendo". Y dice: "Entonces yo Estoy a cargo. ¿Debería hacer algo al respecto? "Estoy como," Sí, exactamente. Buenas habilidades interpretativas ".
O algunos días, le decía: "Ben, ¿sabes qué? Quiero que corras con esto. Usted está a cargo. "Y luego le dije:" Voy a dejar de preocuparme por esto ". O:" No me voy a despertar mañana pensando en esto ". Y luego se pararía nuevamente e iría. "Entonces, ¿estás tratando de decirme que debería despertar pensando en esto?" ¡Sí! Exactamente.
Peter: Es un gran ejemplo. Es un gran ejemplo, porque ese nivel de claridad es lo que es necesario, porque las personas, de forma alocada, no entienden todo el tiempo y eso es solo la naturaleza humana.
Liz: Lo es. Y queremos trabajar juntos, y entonces estamos como, bien, bien, lo haremos juntos. Bueno, si lo estamos haciendo juntos …
Peter: Entonces nadie es personalmente responsable.
Liz: Nuestra regla está en nuestra casa, si nadie está a cargo de alimentar a los gatos, los gatos morirán de hambre. ¿Ya sabes? Tenemos que saber quién está a cargo de esto-
Peter: Sí, eso es genial. Tener esa conversación, decidir quién tiene el 51%, decidir quién tiene el 100% de responsabilidad.
Liz: Correcto, y quién lo tiene en su lista de cosas por hacer y quién se va a despertar por la mañana pensando en ello. Y luego aquí hay otro. Si tiene problemas con la propiedad y con los hechos de la gente, una de las técnicas que he visto que la gente usa muy bien es que el líder describa cómo se ve. Sabrá que ha terminado cuando esto suceda. Sí, a veces hago las cosas tan simples como cuando le pido a alguien que prepare un documento o algo de preparación, y le digo: "Lo que espero es un documento con un elemento básico", que es mi forma de decir , "No es un párrafo. No es un buscapersonas. Tiene un alimento básico. "O bien," sabrá que ha terminado cuando pueda reducirlo a una sola hoja de papel ".
Peter: me encanta.
Liz: Entonces, cuanto más puedas decirle a la gente lo que parece hecho en tu mente … Creo que la mayoría de los líderes se quedan cortos porque solo se mueven demasiado rápido, y ahí está la pereza, y no nos detenemos a tomar esto es lo que mi expectativa es y déjame compartirla. Y en ausencia de eso, ¿cómo lo sabría? ¿Cómo puedo saber?
Peter: En el último minuto que tenemos, me encanta la idea de tu desafío de 30 días. Estoy ejecutando un experimento, tratando de pasar a una mayor capacidad de multiplicación. ¿Puedes arrojar ese desafío a los oyentes?
Liz: El desafío es, ¿qué es una cosa pequeña que puedes hacer para ser más un multiplicador? Y voy a descartar algunos que puedas considerar. Uno es en lugar de contar, preguntar a la gente. Te animo a que tomes el desafío de la pregunta extrema, y el desafío es este. Vaya a una reunión, una a una, una base de contacto con alguien, una reunión de personal, y diga: "Mi trabajo es solo hacer preguntas". Mi promesa para usted si acepta este desafío es que será difícil. Podría ser brutalmente difícil. Pero, remodelará la forma en que ve su papel como líder. Entonces quizás aceptes el desafío de la pregunta extrema.
Tal vez si tiendes a contribuir en exceso, traes demasiada energía, demasiadas ideas, estás disminuyendo accidentalmente de esa manera, tal vez tomas el desafío del chip de poker y vienes a una reunión y traes un conjunto de cuatro fichas con usted, en su cabeza. Y cada uno representa algo que dices o contribuyes. Descubrimos que los mejores líderes saben cuándo es el momento de ser grande, y juegan un chip con una gran idea, una gran pregunta, una declaración, una aclaración. Y luego también saben cuándo es el momento de ser pequeño. Y no desvincularse, sino retirarse intelectualmente y crear espacio para que otras personas contribuyan, o tal vez identifiques el genio nativo de las personas en tu equipo, o tal vez incluso más importante que eso, el genio nativo de alguien en tu equipo que eres teniendo problemas con. La persona a la que no le parece valioso. Y en lugar de preguntar: "¿Es esta persona inteligente? Realmente, ¿esta persona es inteligente? "Pregunte en cambio," ¿De qué manera es inteligente esta persona? "
O tal vez tomas el desafío de la goma y … oh Dios, tal vez … Veamos si tengo una goma elástica aquí conmigo. ¿Te tomas el desafío de la banda elástica y en lugar de darle a la gente cosas que hacer, piensas en el trabajo como una goma, y esto es delegar el trabajo, y lo piensas más así? ¿Qué puedo dar a alguien que haga ese es el tramo máximo?
Peter: estirando la goma elástica.
Liz: Lo que los va a estirar hasta el punto en que se sienten incómodos y casi sienten que van a romperse, y luego mi trabajo como líder en ese tramo incómodo en el que Liz está luchando y le estoy pidiendo que hacer algo difícil, es simplemente mantener el puesto y dejarla venir a mí y tener la satisfacción de descubrir lo difícil. Mi trabajo es aprender cómo establecer el estiramiento correcto.
Peter: siéntate en la incomodidad de la incomodidad de otra persona sin aliviarla.
Liz: Sabes, creo que eso es exactamente correcto. Demasiados líderes no se sienten cómodos viendo a otras personas sentirse incómodas. Sí, y creo que esa es la génesis de la disminución accidental es que a menudo, no es nuestra incredulidad en las personas. Es que a veces nos preocupamos demasiado, y somos demasiado rápidos para ahorrar, y demasiado rápido para ofrecer una idea en lugar de permanecer sentados en silencio durante unos minutos.
Peter: Hemos estado hablando con Liz Wiseman. Estamos hablando de uno de sus libros: Multiplicadores: cómo los mejores líderes hacen que todos sean más inteligentes. Liz, ciertamente me has hecho más inteligente en esta conversación. Aprecio tu perspectiva. Creo que el libro es excelente. Creo que la gente debería salir corriendo y comprarlo, y ya me ayudó a dirigir con mayor eficacia, y tendrá el mismo impacto en quien lo lea. Entonces, Liz, gracias. Gracias por compartir sus ideas y gracias por estar en el podcast de liderazgo de Bregman.
Liz: Gracias. Gracias por su liderazgo y por enseñarnos a todos.
Peter: Antes de entrar en la música de cierre, quiero recordarte una vez más que mi entrenamiento de entrenador de nivel maestro está sucediendo en unas pocas semanas. Me encantaría verte allí. Para registrarse, visite aquí.
Espero que hayan disfrutado este episodio del podcast de liderazgo de Bregman. Si lo hicieras, realmente nos ayudaría si te suscribes en iTunes y dejas una crítica. Un problema común que veo en las empresas es mucho trabajo, mucho trabajo duro que no logra mover a la organización como un todo hacia adelante. Ese es el problema que resolvemos con nuestro gran proceso de flecha. Para obtener más información al respecto, o para acceder a todos mis artículos, videos y podcasts, visite peterbregman.com. Gracias, Clare Marshall, por producir este episodio y gracias por escuchar.
