En un MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW sobre cómo fallan los líderes recién contratados, Maryanne Peabody y yo hablamos sobre la necesidad de que los líderes tengan Mandatos de Liderazgo claramente articulados. Si los Mandatos no eran explícitos o se daban mensajes mixtos, los líderes estaban siendo posicionados por las autoridades contratantes por el fracaso.
Un resumen de este artículo aparece en uno de mis artículos de "Plataforma para el éxito" en PSYCHOLOGY TODAY MAGAZINE.
Mandatos de cambio sigiloso:
El Mandato Turn-Around es un reconocimiento explícito de que la plomería tiene goteras de fugas. Repare las fugas y luego muévanos en una nueva dirección. Las juntas directivas dominantes de Private Equity son muy claras cuando otorgan dichos Mandatos y los CEO recientemente contratados "captan" el mensaje. Incluso hay una Asociación de Administración de Reestructuraciones para enfocarse en los requisitos de liderazgo de tales cambios de organización.
Otras industrias no son necesariamente tan claras al describir los Mandatos de Liderazgo.
Algunas veces, un nuevo líder recibe un Mandato de Bueno a Excelente. Ese líder puede asumir que está perfectamente bien hacer que el equipo se enfoque primero en las sesiones de "estrategia", articular y articular una "visión" para el futuro. Construye sobre las fortalezas. Esa es la esencia de Good to Great.
A veces, estos buenos a grandes mandatos son válidos.
Y a veces los líderes recién contratados reciben lo que llamamos Mandatos de cambio de sigilo. Esta es una fórmula para el fracaso desde el día 1.
En Stealth Turnaround, el Mensaje indicado para la organización y para el nuevo líder contratado es de Bueno a Excelente. Pero la autoridad de contratación realmente no lo dice en serio. La autoridad de contratación realmente quiere un cambio pero no está dispuesta / capaz de brindar apoyo al líder si los principales interesados se quejan.
Discutimos las formas en que los líderes recientemente contratados / recién promovidos pueden tener discusiones con las autoridades contratantes para articular la distinción entre el Going in Mandate declarado frente al real Going in Mandate. (2007)
Huggy Rao y Robert Sutton son profesores de conducta de la organización en la Universidad de Stanford. Su libro SCALING UP EXCELLENCE (2014) es un buen complemento para nuestro artículo y amplía algunos de los temas. A continuación se encuentran algunas ideas clave más ejemplos de intervenciones:
Bad Trumps Bueno:
El investigador del comportamiento organizacional Andrew Miner y sus colegas midieron los estados de ánimo de 41 empleados a intervalos aleatorios a lo largo del día de trabajo. El equipo descubrió que las interacciones negativas con jefes y compañeros de trabajo tuvieron un impacto 5 veces mayor en el estado de ánimo que las interacciones positivas, en otras palabras, las interacciones negativas tienen una potencia 5 veces mayor que las interacciones positivas.
La investigación realizada por el Customer Contact Council del Corporate Executive Board descubrió que el 25% de los clientes es probable que expresen algo positivo sobre la buena experiencia de servicio al cliente. Por otro lado, es probable que el 65% diga algo negativo sobre la mala experiencia del cliente.
General Electric encuestó una vez la respuesta del cliente a las interacciones positivas con los productos de GE frente a las interacciones negativas. Si la interacción fue positiva, los clientes tendieron a elogiar el producto de GE con 1.3 personas en sus redes. Sin embargo, si las interacciones fueran negativas, los clientes le dirían a siete personas. ¡Y este estudio se realizó antes de que las redes sociales se volvieran comunes!
Una pregunta mide cómo son las cosas malas:
Una implicación práctica para los líderes recién contratados / recién promovidos: primero obtenga una medida práctica de cuán malas son las cosas.
Esta es una razón por la cual los líderes recién contratados que son promovidos desde adentro tienen una ventaja sobre las contrataciones externas. Los líderes que son promovidos desde adentro no necesitan realizar una encuesta. Ellos ya saben.
Pero los líderes recién contratados podrían considerar hacer una encuesta para descubrir cuán malas son las cosas.
A continuación hay un ejemplo:
En nuestras encuestas, les hacemos a los clientes y empleados solo una pregunta. Preguntamos a los clientes: "En una escala de 0 a 10, ¿qué tan probable es que recomienden que amigos o colegas utilicen nuestros productos / servicios?" Preguntamos a los empleados: "En una escala de 0 a 10, ¿qué tan probable es que recomienden amigos o ¿Los colegas vienen a trabajar aquí? "Esto se llama índice de lealtad del cliente y fue por Fred Reicheld cuando estaba con Bain Consulting (2003). El índice continúa siendo utilizado por Bain Capital y Bain Consulting.
Si usted es un líder recién contratado, primero obtenga una medición objetiva de cuán malas son las cosas antes de centrarse en los objetivos positivos que desea alcanzar. Use los puntajes negativos como justificación para seguir adelante.
"Good Guys" Finish Last:
En 1982 el criminólogo George L. Kelling y la ciencia política James Q Wilson describieron la teoría de las "ventanas rotas": si una ventana rota no se repara, otras ventanas se romperán pronto. "La teoría de" ventanas rotas "significa que un" buen tipo " intentar dar un pase a un comportamiento no deseado envía el mensaje a la organización que al líder no le importa.
Charles O'Reilly y Barton Weitz estudiaron 141 supervisores en una gran cadena minorista. Los líderes de primera línea en las unidades más productivas tendieron a enfrentar los problemas de desempeño desde el principio. Emitieron advertencias más formales y despidieron a más empleados.
Perry Kelbahn enseña creatividad para ejecutivos visitantes en el Instituto de Diseño Hasso Plattner de la Universidad de Stanford. Cuando identifica "manzanas podridas" en grupos de estudiantes, los quita rápidamente y los coloca en un equipo recién formado de "manzanas podridas". Trabajan en la esquina, físicamente lejos de los demás. Su acción rápida aísla rápidamente a los estudiantes negativos y evita que infecten a los demás.
Fuego esas enfermeras:
El sistema de salud de Alameda en Oakland California se había agitado a través de 10 directores ejecutivos en 11 años. El sistema estaba perdiendo $ 1 millón por mes y tenía un déficit de más de $ 50 millones. La moral era tan mala que un paciente fue golpeado y estrangulado por un paciente y dejado en el suelo durante media hora.
El nuevo CEO, Wright Lassiter III, decidió que se habían roto tantas cosas que hablar de valores positivos sería contraproducente. Decidió concentrarse en una parte rota a la vez que comenzaba con enfermeras. La mayoría de las enfermeras del hospital eran profesionales y sabían quiénes eran las enfermeras de "manzana podrida". Los CEO anteriores tenían miedo de tocarlos porque estaban protegidos por su sindicato. El CEO Lassiter trabajó con sindicatos para despedir las manzanas podridas.
Adecuación en primer lugar; Excelencia después:
El Consejo de contacto con el cliente de la Junta ejecutiva corporativa descubrió que el 89% de las empresas encuestadas tenía una misión explícita de "superar las expectativas del cliente". Pero una encuesta de más de 75,000 clientes reveló que lo que aleja a los clientes es un mal servicio. Lo malo triunfa sobre lo bueno. "Se vengan de las aerolíneas que pierden sus bolsos, de los proveedores de cable cuyos técnicos los hacen esperar, de las compañías de celulares cuyos representantes los ponen en espera, y de los tintoreros que no entienden lo que significa 'orden de urgencia'".
En otras palabras, enfocarse en la excelencia del servicio al cliente es algo agradable de decir. Pero en términos de dónde los líderes deben poner tiempo y dinero, concéntrese en arreglar las filtraciones.
Repare la tubería y luego pique la poesía.
Uno de nuestros clientes está en el negocio de la robótica. Usando la pregunta más importante con siete clientes industriales que representan el 80% de los ingresos brutos, encontramos puntajes bajos. Los clientes pensaban que los robots eran demasiado caros y que las piezas de recambio eran demasiado caras. Las puntuaciones pasaron de 2 a 8 en 24 meses con una solución simple: detuvimos la contratación de ingenieros del MIT y comenzamos a contratar ingenieros de la Universidad de Massachusetts en Dartmouth. Los graduados de MIT tienen una pasión para construir los mejores robots del mundo … y cobrar a los clientes en consecuencia. Los graduados de U Massachusetts estaban satisfechos con la construcción de robots que harán el trabajo con el menor costo.
Repare la tubería primero.
Contratar y apalancar personas poderosas:
En una sociedad basada en la información, las personas poderosas están bien conectadas y admiradas. Contrata gente poderosa y úsalos como los modelos a seguir que necesitas como catalizadores de cambio. Al reclutar miembros de la Junta y directores generales, usamos un Índice de poder personal que contiene 60,000 nombres. Proporciona una medida objetiva de cuán estimada / en red está una persona. Pero no necesita un Índice de Poder Personal. Examine la calidad (no la cantidad) de las relaciones linkedin.com. Consulte a la persona en news.google.com
Una vez que haya identificado personas poderosas, utilícelas como modelos para el comportamiento que desea que otros produzcan. Por ejemplo:
El CEO de una cadena minorista estaba harto de informes directos que usaban dispositivos móviles durante las reuniones, a pesar de sus reiteradas solicitudes para dejarlos. El CEO tuvo reuniones individuales con dos de los miembros más admirados del equipo. Ellos pasaron a ser los peores delincuentes. Les pidió que apagaran sus teléfonos y que mantuvieran los teléfonos fuera de la mesa durante las reuniones. Otros observaron lo que estos dos estaban haciendo y copiaron su comportamiento.
Haz que sea inseguro no decir nada:
Cuando se reúna con sus informes directos, ¿se reserva un tiempo explícito al comienzo de la reunión para pedirle a su personal que plantee problemas que no están necesariamente en su agenda?
Haga que sea seguro para las personas mencionar los problemas. El silencio es destructivo para el aprendizaje y la autocrítica.
En un estudio de errores de tratamiento de drogas en ocho unidades de enfermería, Amy Edmondson estaba desconcertada porque las unidades con las mejores relaciones entre el gerente y el compañero de trabajo informaron hasta diez veces más errores que las enfermeras en las peores unidades. Ella envió a un investigador sin conocimiento de estos hallazgos a pasar dos meses haciendo entrevistas en las ocho unidades. Eventualmente, Edmondson se dio cuenta de que las enfermeras en las peores unidades reportaron menos errores. En las mejores unidades, por otro lado, las enfermeras esperaban que todos informaran los errores de inmediato y debatieran las causas.
Cuando es hora de decir 'Adiós', denle un Mt. Blanc:
Al comienzo de este artículo, hablamos sobre los Mandatos de Liderazgo. El Mandato de Liderazgo de Transformación es claro: arregle la plomería.
Los mandatos de buena a buena también son claros: construir sobre nuestro éxito.
Pero algunos Mandatos de Liderazgo bueno a excelente son en realidad mandatos de cambio sigiloso. Necesitarás claridad.
Si el Mandato de Liderazgo es Cambio, no obtendrá los resultados positivos que desee sin primero enfocarse en las cosas negativas que deben ser eliminadas. Outplacement es la provisión de asistencia patrocinada por corporaciones para ayudar a los empleados despedidos a aterrizar. La palabra "outplacement" significa una variedad de servicios que van desde consulta 1: 1 hasta seminarios web para cientos de personas. Ayudar a elaborar un currículum vitae y luego decir: "Ahora lea este libro y asista a este seminario web" también se llama "recolocación".
Es importante recordar el fundamento comercial para la reubicación de calidad: los líderes no tienen que comprometer el deseo de verse a sí mismos como seres humanos versus cumplir con su compromiso profesional de mejorar la organización.
Una "manzana podrida" en una organización se puede transformar en un tesoro en un nuevo sistema.
Si despides a personas como parte de tu trabajo, Recursos Humanos puede querer que proporciones una pluma BIC de recolocación. Esto es comprensible HR debe ser sensible a los costos.
Si quieres presentar el Mt. Pluma Blanc de outplacement, los mejores consultores de carrera del mundo están certificados por el Institute for Career Certification International. Puede buscar miembros yendo a www.iccicertification.org
Creemos firmemente en dar opciones a los empleados despedidos. Estarán más comprometidos con la decisión si la decisión fue suya.
Referencias
Reichheld, FF (2003). El número que necesitas para crecer Harvard Business Review, 81 (12), 46-55.
Stybel, L., y Peabody, M. (2007). Cuidado con el mandato de sigilo. MIT Sloan Management Review, Spring, 48 (3), 11-14.
Sutton, RI, y Rao, H. (2014). Ampliando la excelencia. Casa al azar.
