Política o rendimiento?

A medida que ingresamos a las organizaciones, nos enfrentamos a una elección simple: ¿Principalmente hacemos política, o intentamos todos los días realizar lo mejor posible?

¿Por qué a menudo elegimos jugar a la política? Debido a que la política de la organización a menudo parece dictar quién es contratado, promovido y recompensado, jugar a la política parece ser nuestra mejor oportunidad para controlar nuestra difícil situación, especialmente en un clima de negocios volátil.

Cómo el cambio nos cambia

Fuente: Judith E. Glaser

El negocio no es predecible; de hecho, las fuerzas externas siempre están creando interrupciones que requieren grandes cambios en la forma en que trabajamos juntos. Nos unimos a una empresa que se dirige en una dirección, y al minuto siguiente gira 180 grados en otra dirección.

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No podemos controlar todos los cambios del mercado; como líderes, solo podemos responder de forma proactiva a ellos o tratar de influir en ellos y garantizar que todos se muevan con agilidad en la dirección correcta.

Pero la gran pregunta es: ¿cómo lograr que todos cambien con éxito, aprendan nuevas habilidades y acepten el cambio por el bien de la empresa?

En el proceso de cambio, como líderes, somos bombardeados con una increíble cantidad de detalles. ¿Tenemos que educar y capacitar a los empleados sobre una nueva dirección comercial? ¿Lo dejamos al departamento de Recursos Humanos o educamos a unos pocos que enseñan el resto? ¿Quién anuncia el cambio y cómo? ¿Qué sucede si las personas tienen miedo al cambio o no quieren asumir los nuevos desafíos, por temor a que no aprendan tan rápido como otros o, lo que es peor, que fallen?

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Y, ¿y si eres el que está teniendo dificultades? Desea permanecer con su organización pero no le gusta la dirección en que se dirige. ¿Qué haces? ¿Intentas abiertamente influenciar a otros ejecutivos para que cambien de opinión? ¿O juegas política detrás de la escena, tratando de evitar que todos cambien?

Salga de su zona de confort

Responda las siguientes siete preguntas de autoevaluación e intente obtener una imagen realista de cómo se siente frente a los cambios y las presiones en el lugar de trabajo.

1. Cuando otros te desafían: ¿dudas de tus propias habilidades para dirigir y permitir que el miedo te lleve a comportamientos defensivos? O ¿se compromete con otros para construir alianzas para el éxito?

2. Cuando la competencia es feroz: ¿retiene sus viejos comportamientos de evitación o confía en viejas estrategias que le han ayudado en el pasado? ¿ O te enfocas en relacionarte con otros para descubrir nuevas estrategias para el éxito?

3. Cuando las expectativas de rendimiento son altas: ¿Se enoja con los empleados porque no están entregando resultados? ¿ O se enfoca en tener discusiones de coaching de desarrollo para ayudarlos a reconectarse con sus aspiraciones y habilidades para el éxito?

4. Cuando su bonificación está en juego : ¿interviene y se involucra en el trabajo de sus empleados por temor a cometer errores? ¿ O te enfocas en relacionarte con otros para descubrir nuevas estrategias para el éxito?

5. Cuando manejas un equipo: ¿le das a la gente la libertad de tomar decisiones y luego retomar su poder cuando hacen las cosas de manera diferente a como lo harías? ¿ O te enfocas en dejar ir y permitirles descubrir sus propias respuestas?

6. Cuando lidera: ¿encuentra empleados que se retiran, evitan la confrontación o pierden la fe en su gestión? ¿ O se centra en alentar a los empleados a descubrir sus instintos de liderazgo?

7. Cuando el rendimiento de los empleados es bajo: ¿Se enfrenta a estos problemas al decidir que es más fácil despedirlos? ¿ O te enfocas en tener conversaciones valientes y ayudarlos a crecer?

¿Qué le muestra esta autoevaluación sobre cómo funciona cuando se enfrenta a cambios y presiones en el lugar de trabajo?

Los animo a involucrarse con otros para construir alianzas para el éxito: para crear estrategias nuevas, para reconectar a las personas con sus aspiraciones profesionales, para permitir que las personas descubran sus propias respuestas y sus instintos de liderazgo al desarrollar y usar su inteligencia conversacional para tener valiente conversaciones y ayudarlos a crecer.

Judith E. Glaser es directora ejecutiva de Benchmark Communications, Inc., presidenta de The Creating WE Institute, antropóloga organizacional, consultora de Fortune 500 Companies y autora de cuatro libros comerciales de mayor venta, incluida Conversational Intelligence: How Great Leaders Build Trust and Get Resultados extraordinarios (Bibliomotion). Visite www.conversationalintelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] o llame al 212-307-4386.