Es de conocimiento común que el trabajo de un líder -particularmente CEOs- nunca ha sido más desafiante, así como bajo un escrutinio creciente. La confianza en los líderes empresariales y políticos está en su punto más bajo. Lo que no se aprecia tanto es lo solitario que es el puesto. Mientras que muchos no se inclinan a simpatizar con los CEOs debido a sus generosas compensaciones y beneficios, a menudo se pasa por alto el impacto negativo que esto tiene en el desempeño de un CEO y la organización.
El presidente o director ejecutivo actual enfrenta más presiones que nunca. Los líderes empresariales están lidiando con mercados, tecnologías y fuerzas de trabajo que cambian rápidamente, un mayor escrutinio financiero y legal. . . y más. Sin embargo, con frecuencia escuchamos sobre su generosa compensación, beneficios y atención. Y no es mi intención aquí sugerir una efusión de simpatía por los CEO. Más bien, debería haber preocupación acerca de cómo su aislamiento y soledad pueden tener un impacto perjudicial en las organizaciones.
La tasa de éxito y la longevidad de los altos ejecutivos es muy diferente a la de hace una generación. En las últimas dos décadas, el 30% de los CEO de Fortune 500 han durado menos de 3 años. Tasas de fracaso ejecutivo principales tan altas como el 75% y raramente menos del 30%. Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail , y David Dotlich y Peter C. Cairo, autores de, por qué fracasan los CEO: los 11 comportamientos que pueden arruinar su ascenso a la cima y cómo gestionarlos, argumentan que a menudo los líderes poderosos y exitosos sienten que no necesitan el asesoramiento de nadie. Un estudio de Kelly See, Elizabeth Wolfe Morrison y Naomi Rothman, publicado en Comportamiento Organizacional y Decisión Humana , concluyó que cuanto mayor sea la confianza en sí mismo de un líder, menos probable es que estos líderes estén abiertos a recibir consejos y comentarios.
Un nuevo estudio dirigido por David F. Larcker, del Centro para el Desarrollo de Liderazgo e Investigación de la Escuela de Negocios de Stanford, junto con The Miles Group, muestra que los CEOs se sienten solos y aislados. Más de 200 directores generales, directores de juntas y altos ejecutivos de empresas públicas y privadas de América del Norte fueron encuestados en la Encuesta de Coaching Ejecutivo 2013 que formó la base del estudio. La investigación analizó qué tipo de asesoramiento sobre liderazgo los CEOs y sus altos ejecutivos están recibiendo, y no están recibiendo. Un hallazgo clave del estudio fue la escasez de consejos en la parte superior. Casi el 66% de los CEOs no reciben consejos de coaching o liderazgo de consultores o entrenadores externos, mientras que el 100% de ellos declararon que están receptivos a hacer cambios basados en los comentarios.
Según una encuesta de 83 directores ejecutivos en los EE. UU. Llevada a cabo por la firma de consultoría de gestión RHR International, ser el jefe trajo consigo sentimientos de aislamiento y requisitos de trabajo que difieren mucho de las expectativas originales. Según la encuesta, el 50% de los directores ejecutivos se sintió aislado en la posición de este grupo; El 61% consideró que esta reclusión era un obstáculo para su desempeño. La primera vez que los directores ejecutivos se vieron afectados de forma más negativa por esta soledad, el 70% informó que les perjudicaba su capacidad para hacer su trabajo.
Entonces, ¿cuál es la solución a este aislamiento y su impacto negativo en el líder y la organización? Ciertamente, una solución es el uso de asesores externos en forma de entrenadores ejecutivos.
El profesor de gestión de la Universidad de Stanford, Robert Sutton, advirtió contra el "tándem tóxico" de liderazgo en el que los responsables se vuelven más absortos y menos sintonizados con las perspectivas de los demás, precisamente cuando más necesitan información externa.
Marshall Goldsmith, un coach de alto perfil de líderes en compañías Fortune 500 y autor de The Leader of the Future , argumenta que los líderes necesitan entrenadores cuando "sienten que un cambio en el comportamiento -ya sea para ellos o para los miembros de su equipo– puede hacer una diferencia significativa en el éxito a largo plazo de la organización ".
Eric Schmidt, presidente ejecutivo de Google, dijo que su mejor consejo para los nuevos CEO es tener un coach . "Una vez que me di cuenta de que podía confiar en él [el entrenador] y que él podía ayudarme con la perspectiva, decidí que esta era una gran idea …", dijo. Si bien admite que el costo de los entrenadores ejecutivos, particularmente uno bueno, no es barato, agrega "en comparación con las decisiones que toman los CEOs, el dinero no es el problema".
"Dado lo vitalmente importante que es para el CEO obtener el mejor asesoramiento posible, independiente de su junta, a fin de mantener la salud de la corporación, es preocupante que muchos de ellos estén 'solos'", dice Stephen. Miles , CEO de The Miles Group, que fue coautor del estudio de Stanford. "Incluso los mejores CEOs tienen sus puntos ciegos y pueden mejorar dramáticamente su desempeño con una perspectiva externa".
Según varios estudios de investigación, donde los CEO involucran a los entrenadores, generalmente se enfocan en temas tales como compartir liderazgo / delegación, manejo de conflictos, formación de equipos y tutoría. Una de las razones de la crisis de liderazgo que enfrentamos hoy puede ser la brecha entre cómo los líderes se ven a sí mismos y cómo los ven los demás. Llámalo autoconciencia. Estos puntos ciegos pueden ser limitantes de carrera. Mientras más ancha es la brecha, más resistencia al cambio. También hace que sea difícil crear una cultura organizacional positiva donde se aliente la apertura y la honestidad.
Lo que es interesante notar es que las "habilidades más suaves" y el área más exigente de compasión / empatía, autoconciencia y autogestión de emociones tienden a ser evitadas por los CEO y sus entrenadores, quizás en parte debido a la falta de experiencia de los entrenadores aventurarse en esas áreas. Sin embargo, en mis dos décadas de líderes de coaching, creo que este es el área más importante y productiva para abordar. En parte, es debido a deficiencias aquí que a menudo resultan en fracaso o decepción del líder.
En resumen, ahora hay una clara evidencia de que es solitario en la cima y que la soledad no solo puede afectar negativamente al líder, sino que también tiene posibles efectos perjudiciales para la organización. Los líderes inteligentes y sus juntas reconocerán el valor de recurrir a asesores de confianza, como entrenadores, para ayudar a navegar en aguas tormentosas y mantener a los líderes mental y emocionalmente a tierra.
