En 2018, la firma de reclutamiento jobvite.com realizó una encuesta a 1,500 trabajadores estadounidenses. La mayoría de estos profesionales son jóvenes y expertos en tecnología, y el 33% de los empleados encuestados renunciaron a sus trabajos dentro de los primeros 90 días de empleo.
33%!
Una implicación: las empresas que miden la eficiencia de la contratación utilizando el “costo por contratación” como punto de referencia están midiendo el problema incorrecto. La medida real de la efectividad / eficiencia del reclutamiento es el “costo por contratación después de los primeros 120 días, incluidos los costos de volver a contratar y terminar”.
¿Está recopilando estadísticas sobre las tasas de abandono de 30 días de su empresa? ¿Estás viendo un patrón similar? Si sus estadísticas confirman la encuesta de jobvite.com, significa que su contratación no es muy efectiva.
Para ayudar a los lectores, exploraremos por qué los nuevos empleados se van en los primeros 90 días y qué pueden hacer los líderes para mejorar la situación.
¿Por qué la gente se va?
Según el estudio, el 43% de los empleados informan que su rol diario no era lo que se les había hecho creer que sería durante el proceso de contratación.
Nuestra experiencia es que las empresas no son engañosas. Por otro lado, no es raro que nuestros clientes establezcan expectativas de coherencia / imparcialidad de los candidatos que los funcionarios de la empresa saben que la compañía no puede cumplir. Por ejemplo:
Le dijeron a Brenda que informaría a Mary. Cuando Mary estaba reclutando a Brenda, Mary también estaba siendo considerada para una promoción interna. Esta promoción requeriría la reubicación a otra parte del país. Como Mary no había asegurado el puesto, Mary no discutió su candidatura con Brenda durante el proceso de contratación.
Un mes después de que Brenda se uniera a la compañía, Mary anunció su partida. El nuevo jefe de Brenda era ser John. John no había sido parte del proceso de contratación. John y Brenda eran “aceite y agua”.
Brenda renunció dentro de los 90 días.
La lección aquí fue que la compañía sabía que existía la posibilidad de que Mary se fuera, pero John nunca fue contratado por el equipo. Él no estaba comprometido con Brenda y Brenda no tenía ningún compromiso con John.
Demasiados candidatos jóvenes toman decisiones de empleo basadas en la química entre el candidato y el jefe.
La química personal con un jefe potencial siempre es algo bueno. Pero usted quiere ser cauteloso acerca de contratar a alguien sobre la base de la química. El candidato debe expresar espontáneamente el deseo de un rol basado en la misión de la empresa, las perspectivas de crecimiento, la compensación y los desafíos laborales.
En un mundo de rápidos cambios, la química personal con un posible jefe es una razón para contratar.
Nunca debe ser la razón.
Cultura de la empresa
El 32% afirma que la cultura de la empresa fue una razón para retirarse en los primeros tres meses. Hay empresas que todavía no miden la cultura corporativa una vez cada dos años.
Y eso es un problema.
La cultura corporativa NO es lo que el jefe cree que es o quisiera que fuera. La cultura de la empresa debe medirse objetivamente.
Encontramos que hay algunas compañías que “siembran” sitios web de encuestas de empleados como glassdoor.com con información errónea sobre la cultura de la compañía. Eso es un error ético y de negocios: si los empleados aceptan roles basados en información falsa plantada por la compañía, ¿por qué debería sorprenderse si hay una alta rotación de personal?
Como manejarme
Un artículo del Wall Street Journal (Lublin, 2003) describía cómo uno de los autores proporcionaba entrenamiento de liderazgo para el CEO de un hospital. Mientras esperaba que apareciera el CEO, el autor sacó un dispositivo móvil que había comprado y comenzó a leer el manual del propietario. El CEO entró y dijo: “¿No eres lo suficientemente inteligente como para descubrir cómo usar tu dispositivo móvil sin el manual del propietario?”
El socio de Stybel Peabody respondió que probablemente no necesitaba un manual. Sin embargo, tener uno disponible ayudó a ahorrar tiempo y también redujo la incertidumbre.
El autor luego dijo esto al CEO:
“Nos está pidiendo que lo ayudemos a contratar a un Director Médico. Lo que actualmente le está diciendo a los candidatos de CMO es esto: “Su éxito depende en parte de lo bien que me maneje. Podría darte un manual del propietario sobre cómo manejarme, pero no voy a hacer eso. Lo averiguas tú mismo. Buena suerte.”
El CEO acordó que un manual de “Cómo manejarme” ayudaría a reducir el riesgo / incertidumbre para las nuevas contrataciones.
Capítulos en “Cómo manejarme”.
Hay tres capítulos en Cómo manejarme: “Dos” (qué comportamientos quiero) “Permisos” (qué comportamientos puedes pensar que no quiero ver de ti pero yo sí) y “Detener” (qué comportamientos no quiero quiero ver de ti).
Entrevistamos al CEO y luego hicimos un primer borrador. Luego enviamos el borrador a los subordinados para sus comentarios. A continuación se muestra un ejemplo de cómo manejarme el manual para un director general de un hospital:
DO (Lo que quiero ver más de)
PERMISO (Puede que piense que no quiero esto, pero realmente lo hago. ¡Si alguna vez me enojo con usted, simplemente agite este documento en mi cara!).
STOP (¡No vayas aquí!)
Resumen y conclusión:
¿Está recolectando información sobre cuándo se van los nuevos candidatos? Si el 33% de sus nuevas contrataciones desaparecen en 90 días o menos, está desperdiciando dinero en la contratación. Y estás midiendo lo incorrecto.
Considera lo siguiente:
Deje de medir la efectividad de la contratación utilizando el “costo por contratación” como el punto de referencia. Estás midiendo lo incorrecto. Use “costo por contratación, costo por recontratación y costo por terminación en la marca de 120 días”.
La contratación basada en la química entre el candidato y el posible jefe es una razón para contratar. Otras razones válidas deben ser el ajuste entre el candidato, la misión corporativa, la trayectoria de crecimiento, el sistema de compensación y las oportunidades de crecimiento profesional.
Si existe la posibilidad de que un posible jefe esté avanzando, asegúrese de que otros estén involucrados en la decisión de selección.
Ofrezca una descripción realista de su cultura corporativa realizando encuestas objetivas sobre cultura corporativa cada dos años y mostrándolas a los candidatos. Puede que no sea bonito, pero la candidata necesita saber en qué se está metiendo. La cultura no se define como su interpretación de cómo desearía que fuera su empresa o las declaraciones falsas que manipula en glassdoor.com
Considere crear un Manual de cómo administrarme como parte del proceso de incorporación de empleados.
Referencias
Jobvite.com. 2018 Estudio de Nación de Buscadores de Trabajo: investigando la relación candidato-reclutador. https://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2018/04/2018_Job_Seeker_Natio…
https://www.fastcompany.com/40583243/this-is-why-new-hires-leave-within-…
Lublin, Joann. “Los candidatos de trabajo obtienen un manual de su jefe: cómo manejarme”. WALL STREET JOURNAL. 7 de enero de 2003. https://www.wsj.com/articles/SB1041881615563021064