Puntos ciegos

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Hace tres décadas, Union Carbide me contrató para trabajar con 17 ejecutivos de ventas de alto poder en peligro de perder una oferta por un contrato clave. Mi trabajo era descubrir cómo podían mejorar su juego y vencer a los otros siete competidores. Sería mi primer experimento en Inteligencia conversacional. ^®

Durante dos semanas, hice que los ejecutivos interpretaran conversaciones potenciales con "clientes" y grabé lo que dijeron. Los patrones fueron claros: los ejecutivos usaron "declaraciones reveladoras" el 85 por ciento de las veces, dejando solo el 15 por ciento para las preguntas. Y casi todas las preguntas que hicieron fueron en realidad declaraciones disfrazadas. Estaban hablando y hablando, tratando de acercar a sus contrapartes a su punto de vista, y todo el tiempo pensando que todavía estaban llevando a cabo conversaciones buenas y productivas.

Después de observar a miles de ejecutivos en situaciones similares del mundo real, desde la prospección hasta las evaluaciones de desempeño, el desarrollo empresarial y la innovación, puedo decirles que este es un problema común. La gente a menudo piensa que están hablando entre sí, cuando realmente están hablando el uno al otro. Ellos llevan a cabo monólogos, no diálogos.

Hay una explicación biológica para esto: cuando nos expresamos, nuestros cuerpos liberan un nivel más alto de hormonas de recompensa y nos sentimos muy bien. Cuanto más hablamos, mejor nos sentimos. Nuestros cuerpos comienzan a anhelar tan alto, y nos volvemos ciegos a la dinámica conversacional. Mientras estamos siendo recompensados, las personas con las que estamos hablando pueden sentirse aisladas, invisibles, sin importancia, minimizadas o rechazadas, lo que libera los mismos neuroquímicos que el dolor físico.

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El sentimiento de rechazo envía a la gente a una respuesta de "lucha o huida", liberando cortisol que inunda el sistema y apaga la corteza prefrontal, o cerebro ejecutivo, dejando que la amígdala o cerebro límbico tome el control. Para complicar los desafíos conversacionales, el cerebro se desconecta cada 12 a 18 segundos para evaluar y procesar; por lo tanto, a menudo prestamos tanta atención a nuestros propios pensamientos como a las palabras de otras personas.

Estos son impulsos naturales. Pero tenemos que aprender a dominarlos, porque la comunicación bidireccional clara, compasiva y sin prejuicios es cómo se hacen los tratos, se ejecutan los proyectos y se obtienen ganancias.

Reconoce tus puntos ciegos. Deje de suponer que los demás vean lo que ve, sienta lo que siente y piense lo que piensa (rara vez es así). Sus puntos ciegos hacen que no reconozca que las emociones, como el miedo y la desconfianza, cambian la forma en que usted y los demás interpretan y hablan sobre la realidad. Crees que entiendes y recuerdas lo que dicen los demás, cuando realmente solo recuerdas lo que piensas sobre lo que dicen.

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No subestime su propensión a tener puntos ciegos conversacionales. Comience a prestar atención y minimice el tiempo que "posee" el espacio de conversación. Comparta ese espacio haciendo preguntas de descubrimiento abiertas a las que no conoce las respuestas, para que tenga curiosidad. Luego escuche sin prejuicios la respuesta y haga preguntas de seguimiento.

A través del coaching, el equipo de ventas de Union Carbide comenzó a notar cuándo estaban haciendo suposiciones, interpretando incorrectamente y sacando conclusiones. Comenzaron a hacer preguntas de descubrimiento y prestar mucha atención a las respuestas de sus clientes, lo que amplió su marco de referencia y les dio una nueva percepción de las necesidades y oportunidades. Al hacerlo, los ejecutivos se presentaron como socios conversacionalmente inteligentes, no como vendedores, y ganaron el contrato.

Enganchado en ser correcto

Cuando estás en una reunión tensa tratando de defender tu posición, y comienzas a sentir que estás perdiendo terreno, tu voz se vuelve más ruidosa. Usted habla sobre un colega y corrige su punto de vista. Retroceden, por lo que intentas convencer a todos de que tienes razón. Se siente como una experiencia extracorpórea y, en muchos sentidos, lo es: en términos de neuroquímica, su cerebro ha sido secuestrado.

En situaciones de alto estrés, miedo o desconfianza, la hormona y el neurotransmisor cortisol inundan el cerebro. Las funciones ejecutivas que nos ayudan con los procesos de pensamiento avanzado, como la estrategia, la construcción de confianza y la compasión, se apagan. Y la amígdala, nuestro cerebro instintivo, se hace cargo. El cuerpo hace una elección química sobre la mejor manera de protegerse a sí mismo, en este caso de la vergüenza y la pérdida de poder asociada con el error, y como resultado, no podemos regular nuestras emociones o manejar las brechas entre las expectativas y la realidad. Así que tomamos por defecto una de las cuatro respuestas: luchar (seguir argumentando el punto), huir (revertir y esconderse detrás, consenso del grupo), congelar (desvincularse del argumento cerrándose) o apaciguar (hacer las paces con su adversario simplemente de acuerdo con él).

Estas respuestas perjudiciales impiden el intercambio honesto y productivo de información y opinión. Encuentro que la respuesta a la lucha es, por mucho, la más perjudicial para las relaciones; también es lamentablemente el más común. Eso se debe en parte a otro proceso neuroquímico. Cuando discutes y ganas, tu cerebro se inunda con diferentes hormonas: adrenalina y dopamina, que te hacen sentir bien, dominante e incluso invencible. Es un sentimiento que queremos replicar. Así que la próxima vez que estemos en una situación tensa, pelearemos nuevamente y nos volveremos adictos a tener la razón.

Muchos líderes exitosos sufren de esta adicción. Son hábiles para luchar por su punto de vista (que a menudo es correcto) y, sin embargo, desconocen el impacto cada vez más moderado que su comportamiento tiene sobre quienes los rodean. Mientras una persona se eleva en su dominio, otros se tambalean en la sumisión, experimentando la lucha, el vuelo, la congelación o la respuesta de apaciguamiento, lo que disminuye sus impulsos de colaboración.

Afortunadamente, hay otra hormona que puede sentirse tan bien como la adrenalina: la oxitocina. Se activa mediante la conexión humana, y abre las redes en nuestro cerebro ejecutivo, o corteza prefrontal, aumentando nuestra capacidad de confiar y abrirnos a compartir. Su objetivo debe ser estimular la producción de oxitocina en usted y en los demás, mientras evita (en la comunicación) los picos de cortisol y adrenalina.

Tres ejercicios para probar hoy para curar su adicción a ser correcto

1. Establece las reglas de enfrentamiento. Si te diriges a una reunión que podría ponerse irritable, comienza por delinear las reglas de enfrentamiento. Haga que todos sugieran maneras de que sea una conversación productiva e inclusiva y anótelas para que todos las vean. Por ejemplo, puede estar de acuerdo en dar a la gente más tiempo para explicar sus ideas y escuchar sin juzgar. Estas prácticas contrarrestarán la tendencia a caer en patrones de conversación dañinos. Después, considere cómo lo hicieron usted y el grupo, y trate de hacerlo aún mejor la próxima vez.

2. Escucha con compasión. En conversaciones uno-a-uno, haz un esfuerzo consciente por hablar menos y escuchar más. Cuanto más aprenda sobre las perspectivas de otras personas, más probabilidades tendrá de sentir compasión por ellas. Y cuando haces eso por otros, querrán hacerlo por ti, creando un círculo virtuoso.

3. Planifica quién habla. En situaciones en las que sabe que es probable que una sola persona domine una conversación, cree oportunidades para que todos hablen. Pídales a todas las partes que identifiquen quién tiene información, perspectivas o ideas importantes para compartir. Haga una lista de ellos y las áreas de las que deberían hablar en un rotafolio y utilícelo como su agenda, abriendo la palabra a diferentes oradores, haciendo preguntas abiertas y tomando notas.

Conectar y vincularse con los demás supera el conflicto. He descubierto que incluso los mejores luchadores, los tipos más listos de la sala, pueden romper su adicción a tener razón al engancharse a este comportamiento inductor de oxitocina.

^{Judith E. Glaser es la directora general de Benchmark Communications, Inc., y la presidenta del instituto The Creating WE®. Es antropóloga organizacional, autora del best seller comercial Inteligencia conversacional, Cómo los grandes líderes crearon confianza y obtuvieron resultados extraordinarios (Bibliomotion, 2013), y consultor de compañías Fortune 500. www.creatingwe.com; www.conversationalintelligence.com; [email protected].}