Una de las grandes ventajas de ser profesor en el Dartmouth College es que a menudo conozco gente fascinante que hace cosas geniales en el trabajo y sin trabajo. Mientras que algunos son exóticos en sus intereses, en cierto modo los más interesantes son aquellas personas que solo están haciendo su trabajo a un nivel que hace que otros se den cuenta. Y cuando ese trabajo se cruza con el mundo de los superbosses, me interesa especialmente.
Anthony Ostler es un gran ejemplo. Es vicepresidente sénior y jefe de relaciones con inversores de State Street en Boston, y recientemente intervino para hablar con uno de nuestros grupos de educación ejecutiva sobre liderazgo y tutoría. Además de un gran historial de construcción de fuertes relaciones internas y externas y una importante experiencia en finanzas, mercados de capitales, gobierno, estrategia, gestión de riesgos y marketing en empresas globales, Anthony es un dador. Actualmente es miembro de la junta del capítulo de Boston de buildOn, una organización de caridad sin fines de lucro, la última Presidenta del Consejo de Ivey Alumni Network y ha desempeñado varios cargos de voluntariado de liderazgo en apoyo de organizaciones de servicios sociales en Canadá. , donde él (y yo, como se ve) saludan.
Dr. Syd: ¿Alguna vez trabajó para un "Superboss"? ¿Qué hizo que ese jefe fuera tan especial?
Anthony Ostler: Sí, Peter Currie, que fue director financiero del Royal Bank of Canada (RBC) a fines de la década de 1990 y principios de la de 2000. Aunque yo no era su informe directo, él me buscó por mi aporte e ideas desde el principio de mi mandato, y finalmente me dio asignaciones realmente interesantes y desafiantes más allá del alcance de mi función. Por ejemplo, después de la caída de "Dot Com", me encargó que diseñara, lanzara e implementara el Programa de Liderazgo para Graduados de RBC, a pesar de que no estaba en Recursos Humanos. Sintió que podría ayudar a RBC a atraer y retener a futuros líderes y que creía que la empresa debería tener programas de talento, en lugar de recursos humanos.
Dra. Syd: Has dedicado una gran cantidad de tiempo a ser un mentor para otras personas. ¿Por qué esto es tan importante para ti?
AO: Tuve la suerte de ser adoptada en una familia increíble con valores fuertes, donde fui apoyada, nutrida y alentada a perseguir mis sueños. De esto he llegado a creer que "a quien mucho se le da, se espera mucho". Por lo tanto, es importante devolver algo a la comunidad y apoyar a la próxima generación, ya que el legado no es el dinero, los títulos o los materiales, sino garantizar que se mejore el mundo que los rodea y se ayude a los que necesitan ayuda. La tutoría es especialmente gratificante ya que a menudo las personas solo necesitan ser alentadas y empujadas en la dirección correcta, y eso lo he visto una y otra vez.
Dr. Syd: ¿Cuáles son algunos de los beneficios específicos que ha experimentado al hacer esto?
AO: Aunque no había esperado esto, la tutoría ha fortalecido mis habilidades de liderazgo, ya que aprendí que en lugar de prescribir respuestas a mis protegidos, alcanzan una respuesta más sólida cuando aprovechan un marco de toma de decisiones y son dueños de su proceso. Los conduzco para determinar sus criterios clave, definir su visión y objetivos, y luego desarrollar un plan de acción. A menudo han sido limitados por su imaginación y presionarlos para que se estiren es muy gratificante. Ha sido especialmente estimulante guiarlos a medida que implementan sus visiones y logran sus objetivos, mientras los apoyan a través de sus reveses y desafíos.
Dr. Syd: ¿Cómo deberían los líderes experimentados manejar a los Millennials?
AO: Al igual que cualquier generación, existen riesgos de generalización, pero mi experiencia con los cientos de Millennials que he conocido sugiere que quieren ser desafiados, dado el crecimiento y las oportunidades de aprendizaje, y participar en un trabajo significativo. Si el pozo se seca, buscarán pastos más verdes. De hecho, el entorno actual ha creado un espíritu de agente libre en el que si los Millennials se dan por sentados, perseguirán retos y oportunidades que son más gratificantes y enriquecedores.
Dra. Syd: Si hay algo que pueda cambiar sobre la vida empresarial y organizacional, ¿cuál sería? ¿Por qué?
AO: Creo que la especialización excesiva de las descripciones de los puestos de trabajo ha dado lugar a prácticas de contratación de "unicornios" en las que los reclutadores se esconden detrás de numerosos criterios, lo que dificulta a cualquier persona que no esté calificada para obtener el puesto. Esto a menudo resulta en que el candidato exitoso comience como un empleado de paloma que se espera que posea el papel desde el principio, en lugar de permitir el desarrollo. Como resultado, podemos estar perdiendo candidatos que son curiosos, perspicaces, comprometidos y decididos. Considerando que, cuando contratamos para estos rasgos, reforzamos la importancia del desarrollo y comprometemos a nuestros empleados de una manera que nos permita mejorar y crecer continuamente como organización.
