Peter T. Coleman y Robert Ferguson
Hace unos años, entrevistamos a un gerente de la oficina (a quien llamaremos a Jennifer aquí) para una pequeña empresa de fabricación, que según los informes había sufrido un cambio abrupto en el comportamiento de su lugar de trabajo. Altamente organizada, informada y precisa, Jennifer siempre había sido hábil en su papel. Su equipo la veía como una defensora reflexiva y poderosa, que podía defenderla cuando era necesario. Como lo expresó uno de sus informes directos, "es una gerente justa y fuerte; Pienso en ella como un modelo para mí y para las otras mujeres que trabajan aquí ".
Pero luego un nuevo líder del sitio -llamémosle George- se hizo cargo de la compañía de Jennifer. Rápidamente se hizo conocido en toda la compañía como "El Comandante". Fue decisivo, contencioso, exigente y degradante: un líder capaz de hacerlo.
George rara vez le pedía su opinión a Jennifer; él solo le dijo qué hacer y ella pareció tolerarlo. Su personal estaba conmocionado. "Solía ser tan asertiva con el jefe anterior, pero ahora actúa como una sirvienta, simplemente toma órdenes en silencio". Cuando George se refirió a ella como "mi tenedor de libros", Jennifer respondió con una sonrisa cortés. Cuando él le pidió que saliera corriendo y le trajera un Café Latte, lo hizo. Cuando la interrumpió en las reuniones, ella no se quejó. Sus colegas lucharon por comprender su sumisión. "Debe temer por su trabajo", dijo uno de sus asistentes. "Pero eso es una locura". Ella tiene una gran reputación en esta compañía ".
¿Qué pasó con este gerente inteligente y seguro?
Ella se adaptó.
En una serie de estudios publicados en el Journal of Organizational Behavior el otoño pasado, descubrimos que a las personas que adaptan estratégicamente sus enfoques al conflicto para abordar mejor las tensiones que enfrentan en el trabajo les va mejor. Leen las situaciones desafiantes con más cuidado, consideran sus objetivos a corto y largo plazo, y luego adaptan sus estrategias de resolución a las situaciones específicas que tienen delante para aumentar sus posibilidades de éxito.
Si bien desde la perspectiva de un observador externo, podría parecer que Jennifer era pasiva e innecesariamente sumisa con George, en realidad estaba empleando una estrategia cuidadosamente seleccionada de manejo de conflictos. De repente, al encontrarse en una situación que llamamos tolerancia infeliz -trabajar para un jefe dominante, con quien esperaba mantener una relación de compañerismo- ella consideró sus prioridades y determinó el camino más efectivo hacia el logro de sus objetivos. Ella sabía que tenía opciones; probablemente podría cambiar de compañía, pero ya había invertido varios años en esta. También sabía que la compañía tenía otro sitio, uno más grande con más oportunidades para el avance interno, cerca de la ciudad donde creció y esperaba volver a vivir algún día.
Al darse cuenta de que sus objetivos a largo plazo se cumplirían mejor si se quedaba en su trabajo actual y se dirigía a un ascenso en el otro lugar de la compañía, empleó un poco de apaciguamiento estratégico: en lugar de recurrir a lo asertivo, mantenerse firme. el modo que la había ayudado en el pasado, se humilló mientras aumentaba la dependencia de su nuevo jefe de ella, cambiando la naturaleza de su relación de polémica a cooperativa. Después de dos años Jennifer fue promovida, en parte por recomendación de George. Ella se mudó a la ciudad que prefería y recibió un aumento sustancial. Su apaciguamiento estratégico tuvo un rendimiento de la inversión muy impresionante.
La historia de Jennifer es familiar para aquellos de entre 40 y 50 años que nacieron en la clase obrera estadounidense y se criaron en un mundo en el que salir adelante requería largas horas de trabajo arduo y tenacidad, a menudo frente a una gestión potencialmente desalentadora y potencialmente hostil. . Muchos de nosotros hemos vivido el sueño americano de salir adelante y hacer una vida mejor para nosotros mismos que nuestros padres trabajando obstinadamente, yendo a la universidad y, de vez en cuando, pidiendo ayuda.
Pero las cosas son muy diferentes hoy para la clase trabajadora. Entre 1947-1972, el salario promedio por hora ajustado por la inflación creció un 76%, pero desde 1972 ha aumentado solo un 4%. Los ingresos del último 90% de los estadounidenses crecieron solo $ 59 (ajustados por la inflación) de 1966 a 2011, mientras que los ingresos del 10% más alto crecieron en $ 116,071. Durante el mismo período, los ingresos reales aumentaron para el 5% superior de los estadounidenses en un 72,7%, mientras que el 20% inferior registró una disminución en el ingreso real del 7,4%.
El sueño americano ha sido reemplazado por una pesadilla para la clase trabajadora; Mientras más trabaje, y mientras más trabajos realice, más perderá terreno. Esto conduce a vidas aún más difíciles, y muy a menudo a la frustración tóxica, a una sensación de impotencia y problemas de salud como la adicción, la depresión y la obesidad.
Recientemente, el presidente Obama y el congreso republicano declararon que la crisis económica de la clase trabajadora era un problema crítico para nuestro país. Han propuesto algunas políticas prometedoras, pero dada la extraordinaria polarización y disfunción en Washington, no deberíamos esperar ver alivio para la clase trabajadora en el corto plazo.
Entonces, ¿qué puede hacer un americano trabajador para salir adelante?
Adaptar.
Como lo ilustra la historia de Jennifer, la adaptabilidad no es una cuestión de absorberla mientras un matón de oficina camina sobre ti. Se trata de estar preparado para cambiar las estrategias de manejo de conflictos cuando sea necesario para preservar sus perspectivas futuras. El apaciguamiento estratégico, la forma de adaptabilidad que empleó Jennifer, es, en el mejor de los casos, una solución temporal; si se usa en exceso, es probable que tenga consecuencias negativas para usted y el lugar de trabajo en general. Afortunadamente, nuestra investigación ha revelado un menú de tácticas prácticas utilizadas por los trabajadores adaptativos para navegar de manera efectiva en diferentes situaciones de conflicto en el trabajo.
Sin embargo, ninguna estrategia se ajusta a todos los conflictos y es fundamental CONOCER TU SITUACIÓN. Hay tres preguntas básicas que siempre puede hacerse para ayudar a evaluar los diferentes tipos de tensión en el lugar de trabajo: 1) ¿Es en mi mejor interés participar en esta situación? 2) ¿Mis colegas trabajan conmigo o contra mí (o ambos) aquí? y 3) ¿Tienen poder o autoridad sobre mí? Dependiendo de las respuestas a estas preguntas, los trabajadores adaptativos aplicarán diferentes tipos de estrategias de resolución de problemas. Por ejemplo:
• Apaciguamiento estratégico en situaciones en las que su jefe es un imbécil irrazonable, pero necesitan comprar algo de tiempo;
• Buscar apoyo y clarificación en un conflicto cuando se enfrentan problemas con un jefe generalmente cooperativo del que son altamente dependientes;
• Desvincularse de un conflicto del que no necesita formar parte y encontrar formas alternativas de alcanzar sus objetivos;
• Tomando el camino correcto en situaciones en las que un compañero o empleado generalmente cooperativo ha causado un problema;
• Llegar a situaciones fuertes, directas e incluso exigentes en situaciones que requieren un liderazgo firme y de comando y control;
• Rebelarse al nombrar y avergonzar a aquellos en autoridad cuando se le pida que haga cosas que son claramente inmorales, inmorales o ilegales.
A corto plazo, la capacidad de adaptar estratégicamente su respuesta al conflicto ayuda a gestionar las demandas inmediatas de una situación tensa, reduciendo las posibilidades de escalada y fomentando un entorno más estable para la interacción constructiva. En última instancia, es más probable que los enfoques cooperativos conduzcan a resultados positivos para todas las partes. Las personas adaptadas consideran lo apropiado de su comportamiento en cualquier situación dada y trabajan para conciliar el conflicto de una manera que beneficie a todas las partes involucradas.
A qué se parece esto?
Es la enfermera experimentada que se adapta a su compañero de trabajo recientemente contratado, que entró con una actitud superior de sabelotodo al dominar inicialmente sus desacuerdos sobre los procedimientos hospitalarios para que el trabajo se realice bien y a tiempo. Pero debido a que ve una promesa detrás de la nueva argumentativa advenedizo, él trabaja para establecer una base para trabajar más en colaboración con ella a medida que se socializa en el trabajo.
Es el delegado sindical de una nueva empresa de fabricación que ha contratado a un equipo con un gran potencial, pero tiene que hacer gran parte del trabajo ella misma mientras entrena a sus empleados. Establece sus propias metas, va tras ellas y utiliza a sus primeras contrataciones como asistentes, ignorando la mayoría de sus quejas por el momento, sabiendo que esta es la única forma de hacer que las cosas avancen al principio. Pero se relaja en su estilo de liderazgo dominante a medida que sus empleados adquieren más experiencia y logran formar un equipo fuerte que sabe cómo superar sus diferencias.
Es el subdirector el que se rehúsa a discutir o negociar con un maestro joven que publica material inapropiado en Facebook después de hacer de amigo de los padres de un alumno. Utiliza su autoridad para decretar una política temporal a fin de evitar problemas similares, pero rápidamente involucra a la facultad en el diseño de un conjunto de reglas a más largo plazo para las redes sociales. Su objetivo es una política alcanzada a través de una negociación razonada por parte del grupo.
Los tiempos difíciles están aquí para muchos estadounidenses trabajadores. Hoy debemos adaptarnos a la ética industriosa y a la astuta toma de decisiones para salir adelante. Pero la adaptabilidad requiere conocimiento, habilidad y práctica. La mayoría de nosotros nos atascamos en nuestras formas crónicas de responder a los desafíos en el trabajo y, por lo tanto, perdemos oportunidades para hacer cosas y construir relaciones más sólidas. Si bien debemos mantener la presión sobre nuestros líderes en los negocios y el gobierno para igualar el campo de juego y reconstruir nuestra economía, también hay mucho que podemos hacer para tomar el control de nuestras vidas y mejorar nuestro destino.
Peter T. Coleman, PhD, es profesor de Psicología y Educación en la Universidad de Columbia, director del Centro Internacional para la Cooperación y Resolución de Conflictos, y coautor con Robert Ferguson de Making Conflict Work: Aprovechar el poder del desacuerdo (septiembre de 2014, Houghton). Mifflin Harcourt). http://www.makingconflictwork.com/
Robert Ferguson, PhD, es psicólogo, consultor de gestión, coach ejecutivo y autor.
