Cómo el Movimiento #MeToo afecta el desarrollo del liderazgo

Consideraciones para mensajes de desarrollo de liderazgo a mujeres.

Fuente: Debbie Pan / Pexels

Perdóname, blog. Ha pasado casi una semana desde mi meta planeada para publicar un jueves. Pero seré honesto, ha sido difícil. Entre el huracán, los viajes de trabajo y lo que está sucediendo ahora en la política, ha sido demasiado.

Tuvimos la suerte de superar el huracán, pero me duele el corazón por las familias que no han sido tan afortunadas. Los viajes de trabajo me mantienen ocupado, pero es agradable. Pero luego están las políticas. Oh, la política….

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Para cada líder, hay momentos en que algún tipo de crisis, ya sea en el trabajo, en las noticias o en la política, es perturbadora y golpea algo personal. Cuando eso sucede, no solo estamos haciendo juegos malabares con las demandas habituales y las tensiones de la vida laboral, sino también nuestras reacciones a estos eventos y cómo nos involucramos como líderes durante esos tiempos.

Durante la semana pasada, empecé a sentirme desmoralizado al respecto. Específicamente, esto. ‘Nuff dijo? Y esto viene de una persona que es un optimista perpetuo.

En mi último post, me centré en cómo hacemos malabares y priorizamos los conflictos entre la vida laboral y la personal frente a la crisis. Aquí, quiero dar un paso más para centrarme en cómo la interacción entre nuestras experiencias pasadas y la situación ambiental actual puede afectar el desarrollo del liderazgo para las mujeres emergentes y desatendidas.

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En particular, dado el clima actual, me gustaría usar el ejemplo de una situación con la que las mujeres, en particular, se han vuelto demasiado familiares. Una que, desafortunadamente, se ha convertido en una fuente continua de agotamiento emocional / mental (francamente, tanto para hombres como para mujeres, sin importar cuál sea su perspectiva): el reciente movimiento #MeToo, anteriormente Hill / Thomas now Ford / Kavanaugh scandal, future [inserte nueva conducta sexual inapropiada problema aquí].

En lo que se refiere al desarrollo y éxito del liderazgo, han surgido algunas investigaciones realmente interesantes y lecciones aprendidas que se centran en algunos escollos comunes que las mujeres encuentran con más frecuencia que los hombres, al menos en el mundo corporativo. Y para las mujeres que han experimentado un trauma, los desafíos pueden ser aún más difíciles de superar.

Consideremos primero la situación de las mujeres que han superado o no han tenido que soportar eventos traumáticos significativos.

Según la investigación de Nancy Parsons (2017) sobre mujeres líderes de nivel medio y corporativo, en comparación con los hombres en los mismos niveles, uno de los mayores riesgos que tienen muchas mujeres que impiden que sean percibidas o consideradas como líderes fuertes es tener un perfil “más preocupado”. El “Preocupado” es alguien que, ante un conflicto o crisis importante que requiere una rápida toma de decisiones, en cambio, se ralentiza, evita tomar una decisión inmediata y comienza a buscar y recopilar más datos, analiza en exceso y estudia la situación. A pesar de lo razonable que esto suena como estrategia, de no ser demasiado reaccionario, puede ser contraproducente. Según Parsons, crea una percepción (tal vez inexacta) de indecisión, falta de coraje, no se adapta a las demandas cambiantes o inmediatas, y abandona en el momento en que más necesitan participar.

Este estilo de liderazgo también es similar a los hábitos problemáticos “Perfeccionismo” y “Sobrevaloración de la Experiencia” descritos por Helgesen y Goldsmith (2018) en su nuevo libro, Cómo suben las mujeres. Las mujeres con estos hábitos pasan demasiado tiempo dudando de sí mismas y / o se apoyan demasiado en la necesidad de saber todo antes de sentirse lo suficientemente seguras como para tomar una decisión. Esto disminuye su éxito en retratarse a sí mismos como un líder bien informado y capaz.

Si bien estos comportamientos también se observan en los hombres, son menos comunes entre los líderes masculinos. De hecho, Parsons encuentra que los líderes masculinos tienden a obtener una puntuación más alta en los factores que tienen un perfil de egoísmo, ruptura de reglas y comportamientos ascendentes. Estos comportamientos, por supuesto, nunca son realmente deseables interpersonalmente; sin embargo, sin embargo, se les considera más como “líderes” porque mantienen a los hombres “en el juego” y comprometidos.

Por lo tanto, en general, se recomienda a las mujeres que generalmente se equivocan por ser demasiado cautelosas que dejen de ser perfectas o sienten que necesitan saber todo, y en cambio, toman algunos riesgos calculados para dar un paso adelante y demostrar que pueden liderar .

La mayoría de las veces, este consejo proviene de investigaciones sobre mujeres líderes que han sido promovidas con éxito a roles de liderazgo en entornos de negocios corporativos dominados por hombres. En esos entornos, la expectativa cultural es “permanecer en el juego”, tomar decisiones rápidas y firmes, asumir riesgos, demostrar que usted posee el control total de la situación y ser rápido y agresivo.

Todo esto tiene mucho sentido.

Ahora consideremos la situación de las mujeres que han sufrido discriminación en el pasado, estereotipos, acoso, falta de oportunidades y otros mecanismos diseñados para detenerlos.

(Y seamos honestos, una gran parte de las mujeres encajan en esta categoría).

¿Es el mensaje que estamos enviando a estas mujeres que necesitan “simplemente chuparlas” o dejar de ser tan “preocupantes”? Puede ver que este es un dilema difícil cuando se trata del desarrollo del liderazgo de las mujeres.

Por un lado, la realidad es que las mujeres que trabajan en corporaciones dominadas por hombres deben participar en los estilos de liderazgo esperados para poder avanzar y ser consideradas seriamente como líderes. Presentar como un “Preocupado” o “Perfeccionista” no ayudará a su causa a ser percibido como un líder en esa cultura.

Por otro lado, las mujeres que han sufrido hostigamiento y discriminación en su vida personal o laboral a veces aprenden que la única forma de protegerse para no lastimarse nuevamente es poner un muro emocional (Ruderman y Ohlott, 2002).

Preocuparse por el futuro juicio negativo, analizar demasiado una situación para asegurarse de que han evaluado todos los riesgos, asegurarse de que estén “cubiertos”, en realidad pueden ser mecanismos de adaptación bastante adaptables. ¿Por qué alguien querría “permanecer en el juego” que puede ser el mismo juego que causa el acoso y la discriminación?

La buena noticia es que la mayoría de las mujeres desarrollan una “piel gruesa” en reacción a estas experiencias negativas, y muchos de los líderes más grandes han encontrado maneras de no solo vencer, sino también convertirse en luchadores (lo que puede percibirse como una gran calidad de liderazgo).

Entonces, en general, para este grupo, si la experiencia fue en el pasado, tomar riesgos calculados para dar un paso adelante y demostrar que pueden liderar sigue siendo un consejo útil … con la advertencia de que esto no garantiza que podrán superar el problema. Tema sistémico en juego.

La clave es enfocarse en ayudar a estas mujeres a sentirse empoderadas, entendidas y apoyadas, en lugar de ser victimizadas.

Como último ejemplo, consideremos la situación más problemática: las mujeres que han sufrido una o más experiencias traumáticas pasadas, quizás incluso relacionadas con el trabajo.

Esto no es tan inusual como podría pensar. Una gran parte de la población ha experimentado al menos un evento traumático y entre el 9 y el 15% de las mujeres finalmente desarrollan el Trastorno por Estrés Postraumático (PTSD) en algún momento de sus vidas como resultado de las secuelas en curso de estos eventos (esta tasa es de 2 3 veces la de los hombres). Los tipos de eventos traumáticos que las mujeres experimentan con más frecuencia que los hombres involucran situaciones relacionadas con la traición y el daño interpersonales (la mayoría de las veces violencia interpersonal y agresión sexual).

Las mujeres que continúan sufriendo los efectos de estos traumas en la vida cotidiana aprenden a evitar los pensamientos, sentimientos, personas y situaciones que sirven como desencadenantes de la experiencia traumática.

Algunas personas desarrollan una respuesta de “lucha” que puede o no ser adaptable en el mundo corporativo; otros desarrollan una respuesta de “congelación” o “huida”, adaptada a una situación traumática, pero no siempre efectiva en el mundo corporativo.

En este caso, entrenarlos para que “lo absorban” o dejar de lado su preocupación no necesariamente ayudará, al menos no de inmediato. Y, por supuesto, hay un problema grave cuando les decimos a las mujeres que pueden haber sufrido estas experiencias negativas que han desarrollado habilidades de adaptación “inadaptadas”, cuando en realidad eran bastante adaptables desde una perspectiva más amplia a nivel de sistemas.

Estas mujeres primero necesitan un supervisor o mentor que les brinde ayuda para comunicarse con ellos, hacerles saber que reciben apoyo y ayudarlas a buscar atención profesional si es necesario, mucho antes de ofrecer consejos más generales.

Independientemente de la situación, diría que hay un enfoque que ayudaría a una empresa a abordar las necesidades de la mayoría de su gente de la manera más eficiente, efectiva y sensible.

Comience con una solución a nivel de sistemas

Comience primero a nivel organizacional. ¿Por qué? Una evaluación sólida de la cultura de la empresa, los resultados y el éxito interno en la retención de líderes de nivel de entrada, emergentes y marginadas revelarán rápidamente cualquier patrón sistemático que deba abordarse.

Las empresas pueden ser impulsadas por los resultados y competitivas, y también pueden ser excelentes lugares para trabajar donde se apoyan las necesidades individuales, se reconoce el estrés y se aborda de frente, las personas reciben el mejor apoyo posible y las mujeres pueden ser líderes para ser líderes. Ninguno de estos son mutuamente excluyentes.

Una vez que se abordan, es más fácil identificar a las personas que necesitan más apoyo.

A nivel individual, debemos ayudar a las mujeres a permanecer en el juego, ya sea a través de la identificación de las fallas típicas que pueden abordarse a través del entrenamiento, tutoría y capacitación o mediante sistemas de apoyo adicionales para ayudar a los empleados más marginados y vulnerables a superar los obstáculos sistémicos. que están impidiendo el éxito.

Para las compañías enfocadas en retener a las mujeres líderes de nivel de entrada, emergentes y desatendidas, esto envía un mensaje poderoso que les importa que están realmente dispuestos a invertir para apoyarlas. Kate Scott, Directora de Desarrollo Organizacional de PTC, una empresa industrial de software de Internet de las Cosas, señala que “mientras los factores externos e internos afectan a todos, una organización de apoyo que reconoce a toda la persona ayudará a las mujeres a enfrentar mejor estas situaciones difíciles, ser más Líderes efectivos y productivos, y permanecer en la fuerza laboral y en su organización por más tiempo “.

Además, en realidad hay un buen retorno de la inversión (Ruderman & Ohlott, 2002) cuando una empresa invierte en abordar estos problemas de diversidad de manera que las personas se sientan menos invalidadas y haya menos costos de discriminación y acoso.

Finalmente, Ruderman y Ohutt (2002) sugieren que las empresas reconsideren los mensajes que enfatizan las normas tradicionalmente masculinas (por ejemplo, el trabajo es primordial, la competencia es buena, el logro individual es todo lo que importa). A pesar de lo obsoletos que son (y muy pocos hombres todavía se adhieren a estos ideales “machistas”), la mayoría de las organizaciones todavía operan desde un modelo de “supervivencia” en lugar de “prosperar”. Este modelo está totalmente desalineado con el interés de los empleados modernos en el equilibrio trabajo-vida, el cuidado personal y el mantenimiento de una buena salud mental, emocional y física.

Hay muchas cosas que las mujeres pueden hacer para cuidarse a sí mismas y equilibrar los límites con “inclinarse” también. Pero, eso es un tema para otra publicación. Ya he caído en la trampa del perfeccionismo pasando una semana adicional preocupándome por si cubrí todo lo que debería para este post, sabiendo que hay mucho más, preocupándome por si le haría justicia. Pero ahora es el momento para que deje de preocuparme y simplemente dé el salto y déjelo ahí.

Referencias

Parsons, NE (2017). Nuevas perspectivas para acabar con el techo de cristal: nuevas investigaciones y soluciones para hacer del techo de cristal una cosa del pasado. Editores de voz líder.

Helgesen, S. & Goldsmith, M. (2018). Cómo se levantan las mujeres: rompa los 12 hábitos que lo retienen de su próximo aumento, promoción o trabajo. Libros de Hachette.

Ruderman, MN, y Ohlott, PJ (2002). De pie en la encrucijada: próximos pasos para mujeres de alto rendimiento. Jossey-Bass Inc., Editores.