Cómo entender las tensiones conflictivas en la gestión de personas

Cuando dos ideas en competencia son verdaderas

Fuente: Pixabay / Geralt

En la enseñanza y en la escritura, utilizo un buen número de continuums para ayudarnos a sacarnos de las trampas del pensamiento binario. Nuestro lenguaje tiende a estar en construcciones competitivas que pueden oscurecer visiones más matizadas de la realidad, como la naturaleza o la crianza, la mentalidad fija o de crecimiento, inteligente o no inteligente, etc. * A veces estas categorías binarias representan adecuadamente la realidad cuando hay cambios discretos, pero más de las veces, nos llevan hacia extremos insostenibles, abiertos a tantos contraejemplos, que podemos ser zarandeados de un lado a otro antes de admitir que ambos son parcialmente verdaderos (por ejemplo, es naturaleza y nutrición).

Si bien los continuums son útiles, y nos ayudan a ver cómo podemos avanzar y retroceder a lo largo de algunos binarios dado el contexto, hay otra forma de abordar directamente los límites de nuestro lenguaje: entendiendo la paradoja.

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Sin embargo, si usted es como yo, cuando alguien comienza a hablar de paradojas, parece un intento excesivo de ser profundo. Trataré de evitar esta trampa mientras describo lo que creo que es un estudio de investigación convincente sobre los comportamientos paradójicos de los líderes (PLB) que se publicó recientemente en la Academy of Management Journal .

En el artículo de Yan Zhang y sus colegas, los investigadores describen cinco dimensiones de comportamientos de líder paradójicos (he incluido un elemento de medición de muestra entre comillas):

1. Trata a los subordinados de manera uniforme al tiempo que permite la individualización: “Asigna cargas de trabajo iguales, pero considera las fortalezas y capacidades individuales para manejar tareas diferentes” (p.588).
2. Combina el egocentrismo con el otro centrado: “Es confidente con respecto a las ideas y creencias personales, pero reconoce que él o ella puede aprender de los demás” (p.588).
3. Mantiene el control de la decisión al tiempo que permite la autonomía: “Toma decisiones sobre grandes asuntos, pero delega asuntos menores a los subordinados” (p.588).
4. Aplica los requisitos de trabajo al tiempo que permite flexibilidad: “Es muy exigente con respecto al rendimiento del trabajo, pero no es hipercrítico” (p.588).
5. Mantiene las distancias y la cercanía: “Mantiene la distancia de los subordinados en el trabajo, pero también es amable con ellos” (página 548).

Estos comportamientos nos ayudan a ver las tensiones continuas que ocurren en la administración. Desea altos estándares, pero no al extremo de ser hipercrítico; También quieres relaciones cercanas, pero no eres el mejor amigo; Y desea otorgar autonomía a los empleados, pero debe estar equilibrada con control. Zhang et al. (2015) los describen como paradojas porque “en lugar de ser ‘todo o nada’, todas las cosas, incluidos los problemas y los desafíos, están interrelacionados como ‘ambos’ y ‘” (p.539).

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Sin embargo, podría argumentar que una persona en un rol de liderazgo debería cambiar de manera flexible su enfoque en cualquier dirección dado el contexto, haciendo de esto solo un reempaquetado del liderazgo situacional y la teoría de contingencia. En respuesta, los autores argumentan que elegir entre estas tensiones no debería percibirse como un “mal necesario”, como podrían hacerlo los teóricos situacionales, sino que “para sostener la efectividad a largo plazo, los líderes deben aceptar y armonizar las paradojas simultáneamente” (p.539). . No estoy seguro de que los teóricos de las contingencias consideren que es un “mal necesario”, pero los autores hacen un buen comentario sobre la necesidad de armonizar y ver que las tensiones ocurren simultáneamente, en lugar de cambiar las conductas discretamente en momentos diferentes. Aunque, tal vez sea ambos. En algunas condiciones, estás equilibrando estas tensiones competitivas, y en otras estás cambiando de forma discreta.

Sin embargo, la investigación aclara lo que pueden ser tensiones ocultas, y el enfoque equilibrado de los autores ayuda a superar las polémicas sobre la gestión derivadas de una lectura selectiva de la investigación (por ejemplo, “Dar a todos autonomía”).

Si bien estas conductas paradójicas de los líderes son descriptivamente útiles, Zhang et al. (2015) también encontraron que los supervisores que puntuaron más alto en una medida combinada de comportamientos de líder paradójicos tuvieron efectos positivos sobre los subordinados. Específicamente, en una muestra de 76 supervisores y 588 subordinados en seis compañías en China, los subordinados tenían un desempeño de rol de trabajo más alto medido por escalas de comportamiento competente, adaptativo y proactivo. Pero, ¿por qué sería este el caso?

Los autores argumentan que un líder sirve como un modelo a seguir “para mostrar a los empleados cómo aceptar y aceptar las contradicciones en entornos complejos” (p.545), lo que conduce a una acción más efectiva. En segundo lugar, los autores argumentan que los comportamientos paradójicos de los líderes crean de manera más efectiva ambientes de trabajo delimitados y discrecionales. Como afirman, “los entornos delimitados enfatizan las normas y estándares por los cuales los seguidores entienden sus roles y responsabilidades laborales. Al mismo tiempo, PLB les da a los seguidores discreción e individualidad dentro de la estructura, les permite ser el foco de influencia para mantener su dignidad y confianza “(p.545).

Todo esto suena intuitivamente plausible y trae una perspectiva oriental para armonizar tensiones competitivas. También ayuda a crear matices adicionales en nuestro pensamiento (ver una publicación anterior sobre complejidad mental).

Al pensar en los cinco comportamientos de líder paradójicos enumerados anteriormente, ¿cuál es el que más resuena con usted? ¿Hay otras paradojas relacionadas con la gestión que incluirías? ¿Cuándo una perspectiva de “cualquiera / o” parece oscurecer el fenómeno, y se necesita “ambos / y”?

* Esto a menudo se conoce como nuestros “constructos personales” derivados de George Kelly (1955) La psicología de las construcciones personales . Para obtener una visión general actualizada de la psicología de construcciones personales, consulte Walker & Winter (2007).

Referencias

Walker, BM y Winter, DA (2007). La elaboración de la psicología de la construcción personal. Annual Review of Psychology, 58, 453-477.

Zhang, Y., Waldman, DA, Han, YL., Y Li, XB. (2015). Comportamientos paradójicos de líderes en la gestión de personas: antecedentes y consecuencias. Academy of Management Journal , 58 (2), 538-566.