Comportamientos de atajo de alto riesgo en el trabajo

Un efecto secundario no deseado de caracterizar la eficiencia como una “obligación”.

Los plazos ajustados y las múltiples demandas en competencia son un hecho de la vida de muchos trabajadores. Por lo tanto, tal vez no sea sorprendente que las personas a veces busquen formas de tomar atajos en el trabajo. Específicamente, los comportamientos de acceso directo son métodos para realizar tareas que son más rápidos que los procedimientos estándar o típicos. Aunque algunos atajos son relativamente inofensivos, otros pueden tener consecuencias adversas o incluso desastrosas. Por ejemplo, los trabajadores tomaron varios atajos antes de la explosión de la plataforma petrolera Deepwater Horizon. A medida que se acercaban los plazos, se reemplazaron numerosos pasos en el proceso de perforación con alternativas más rápidas, y algunos procedimientos se omitieron por completo (Reader & O’Connor, 2014). El resultado fue uno de los mayores desastres provocados por el hombre en la historia.

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Es importante destacar que, en un rango de ocupaciones e industrias, los individuos toman atajos incluso cuando los riesgos asociados con hacerlo son relativamente conocidos (por ejemplo, Komaki, Barwick y Scott, 1978; Weyman y Clarke, 2003). En otras palabras, parece que a menudo los trabajadores saben y entienden que los atajos conllevan serios riesgos, pero de todos modos toman los atajos. Desafortunadamente, los factores que llevan a las personas a tomar atajos de alto riesgo en el trabajo no se conocen bien. Con este fin, mis colegas Abigail Scholer, Aaron Schmidt y yo realizamos dos experimentos para comprender mejor este problema.

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Los participantes realizaron una simulación de control de tráfico aéreo. El objetivo de la tarea era garantizar que cada aeronave llegara a su destino de manera segura y puntual. La aeronave podría recibir órdenes de volar a lo largo de rutas de vuelo predeterminadas, o tomar “atajos” volando fuera de estas rutas predeterminadas. Permanecer dentro de las rutas de vuelo predeterminadas era la opción segura: siempre que la aeronave permaneciera dentro de estas rutas, no se produciría un “error cercano” (es decir, un resultado inseguro). Sin embargo, esta estrategia también aumentó el tiempo de viaje, reduciendo así la probabilidad de que la aeronave llegue a tiempo a sus destinos. Por lo tanto, los participantes podrían usar atajos para aumentar la eficiencia, pero hacerlo tuvo un costo potencial para la seguridad. Por cada segundo que una aeronave estuvo fuera de la ruta de vuelo predeterminada (es decir, tomar un atajo), existía la posibilidad de que se produjera un “error cercano”. Incentivamos el desempeño pagando a los participantes premios en efectivo por aterrizar aeronaves a tiempo. Sin embargo, a los participantes no se les pagaba si algún avión estaba involucrado en un “casi accidente”.

Es importante destacar que los participantes estaban bien informados sobre los riesgos asociados con la toma de atajos. No obstante, encontramos que los individuos se comportaban de manera abreviada incluso cuando los riesgos eran muy altos, principalmente cuando se cumplían dos condiciones adicionales:

1. Había una carga de trabajo particularmente alta (es decir, había muchos aviones para aterrizar).
2. Se les dijo a los participantes que tenían la “obligación” de mantener la eficiencia.

Es decir, los participantes utilizaron atajos para contrarrestar las altas cargas de trabajo y cumplir con sus obligaciones.

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Estos estudios proporcionan información importante sobre los efectos que las señales verbales que las organizaciones usan con los empleados pueden tener sobre los comportamientos de acceso directo. Al enmarcar la eficiencia como un “deber” u “obligación”, las organizaciones pueden comunicar inadvertidamente que los empleados deben “hacer lo que sea necesario”, incluso si eso incluye reglas de flexión y procedimientos de faldón. Por lo tanto, aunque es razonable enfatizar la importancia de la eficiencia en el lugar de trabajo, también puede ser importante recordar a los empleados que la eficiencia no debe hacerse a expensas de la calidad, la ética y la seguridad. De lo contrario, es posible que los empleados busquen atajos cuando el trabajo se acumula y se cierran los plazos.

Nuestro manuscrito completo se puede descargar aquí.

Referencias

Beck, JW, Scholer, AA, y Schmidt, AM (2017). La carga de trabajo, los riesgos y el marco de objetivos como antecedentes de comportamientos de acceso directo. Revista de Negocios y Psicología, 32, 421-440.

Komaki, J., Barwick, KD, y Scott, LR (1978). Un enfoque de comportamiento para la seguridad laboral: identificar y reforzar el desempeño seguro en una planta de fabricación de alimentos. Revista de psicología aplicada, 63, 434-445.

Lector, TW, y O’Connor, P. (2014). La explosión del horizonte en aguas profundas: habilidades no técnicas, cultura de seguridad y complejidad del sistema. Revista de investigación de riesgo, 17, 405-424.

Weyman, AK, y Clarke, DD (2003). Investigar la influencia del rol organizacional en las percepciones de riesgo en las minas de carbón profundas. Revista de psicología aplicada, 88, 404-412.